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案例七财务控制案例

一、教学目的

通过对中国华能集团财务控制、业绩考评和激励制度的研究，了解集团公司财务管理体

制的主要模式，深入认识财务控制、业绩考评和激励制度的重要意义，把握财务控制、业绩

考评和激励制度设计的关键问题。

二、案例资料

中国华能集团财务控制、业绩考评和激励制度研究

（一）、华能集团简介

中国华能集团是在执行国家以煤代油的产业政策，依托国家以煤代油专用资金创立发展

起来的一个以电力为中心，综合发展的国有大型企业集团。中国华能各公司于1985年后陆续

组建，1988年8月国务院批准正式组建中国华能集团，中国华能集团公司为集团的核心企业；

1991年，中国华能集团被列为国家首批大型企业集团试点单位之一；1996年，中国华能集团

公司进入新成立的国家电力公司。

中国华能集团以电力建设为中心，以能源、原材料等基础产业开发为主导，实行产业、

金融、技术开发、贸易相结合的综合发展。目前，中国华能集团由核心企业(中国华能集团公

司)和9个成员公司及其下属分布在全国各地的400多家子公司组成，同时还直接控股多家海

外分支机构和海外公司。其中，华能国际电力开发公司和山东华能电力开发公司两家子公司

先后于1994年在纽约证券交易所挂牌上市。

中国华能集团是改革的产物。中国华能集团自成立之日起，不断按照现代企业制度完善、

规范内部组织和经营管理机制。中国华能集团率先在能源、原材料产业探索并实践企业化经

营，引进市场竞争机制和企业公司制改组改造；积极引进外资，引进国际先进设备和管理技

术，并成功使中国电力企业在海外上市，被誉为我国能源战线上的一支生力军。

在产业开发中，中国华能集团坚持“项目高起点、建设高速度、管理高水平、经营高效

益”的开发经营方针，以改革为先导，经营实力不断壮大。至1999年底，按全口径统计，中

国华能集团发电装机容量2747.2万千瓦，约占全国装机容量的9.3％。从1985年到1999年

底的15年间，华能累计完成电力基本建设投资886亿元，约占同期全国电力基建投资的10％；

利用外资约62亿元。到1999年底，集团总资产1450亿元，净资产436亿元；全集团共有员

工36000多人，其中电力生产企业21000多人。依据中国企业联合会、中国企业家协会组织

研究起草的《中国企业发展报告(2002)》，中国华能集团公司2001年度的营业收入为3405832

万元，进入中国企业500强，排名第36位。

（二）、中国华能集团的财务控制

中国华能集团从建立之初就建立了比较清晰的产权关系。目前华能集团内部可以分为：

三个层次：中国华能集团公司(母公司)、成员公司(子公司)和下设的生产经营单位。华能集团

公司从1997年初由国家电力公司组建后，成为国家电力公司的全资子公司；华能集团各专业

成员公司和各地分公司所属的地方实业公司是华能集团公司的全资子公司；集团公司和各成

员公司向下投资设立了一些全资、控股和参股的直接生产经营企业。第一层次的集团公司是

华能集团的决策中心和资产运作中心；第二层次的成员和各地实业公司起着专业化发展、职

能化经营和对生产经营企业进行监督管理的作用，并且有一定的投资功能；第三层次的企业

是直接生产经营单位，不具有对外投资功能，只能从事生产经营业务。在20世纪80年代的

经济过热期，华能集团曾经还有过第四层和第五层。但是，经过几年重组和改进，华能集团

现在只有三个层次。

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以前，母公司对子公司只考评“两张表’’(资产负债表和利润表)和“一个人”(总经理)，

对子公司监管不严。这种模式存在很大弊端，因为它无法控制子公司决策错误及其由此所产

生的巨大损失，而且这类损失常常是不可逆转的。“事后控制”的风险相当大。

目前，中国华能集团对其子公司既给予一定的灵活性，又实行必要的监控。母公司对子

公司的财务控制主要体现在三个领域：(1)筹资控制。集团各成员企业的筹资由集团母公司统

一规划，子公司筹集的资金金额较大时必须经母公司审批。(2)投资控制。现有规定是，投资

金额超过一定限额就需母公司批准。如对一些大的子公司，自主投资限额为三千万元人民币，

小公司则为五百万元。(3)财务业绩控制。每年的财务目标即为上一年的实际经营成果。财务

业绩从三个方面来评价：利润、