差异化竞争，你需要弄懂三件事.docxVIP

差异化竞争，你需要弄懂三件事

兵法有云：“避其锐气，击其惰归。”如果企业目前的资源难以形成壁垒，难以居高成势，则可采取其他的增长战略，即错位，换成商业理论上使用最高频的一个词就是“差异化”。

在战略理论、市场学理论中，“差异化”这个词语是出现频次最高的，因为这是市场学和战略学的精髓。但是迈克尔·波特告诉了我们企业要做差异化，却没有告诉我们如何进行差异化。波特在《竞争战略》一书中说：“差异化战略，是将产品或公司提供的服务差别化，树立起一些全产业范围内具有独特性的东西。”实现差异化战略有许多方式：设计名牌形象、设计技术、性能特点、顾客服务、商业网络及其他方面的独特性。差异化究竟指向何种靶心呢？

每个企业都在说差异化，但是企业的差异化战略一落到竞争的棋盘上，就极容易陷入红海，这是一个窘境。因此差异化需要进一步结构化，否则在市场战略中极容易陷入理论与实践背离的境地。

企业要建立差异化，可以布局的要素有很多，我想在波特理论的基础上，再推导一个结构性公式：

差异化结构=资源差异化+模式差异化+认知差异化

差异化结构由三个层级构成，即资源差异化、模式差异化和认知差异化。这种差异化布局的优先级顺序是从前到后的，企业布局可取其一，当然如果三个层级全部实现，差异化驱动增长的势力就做到了极致。

既然谈到资源上的差异化，就必须讲清楚什么是资源。我按照资源稀缺性和资源延展性（即资源是否可以延伸到其他业务领域）两个维度，把资源划分为四种类型，分别是咽喉型资源、杠杆型资源、瘦狗型资源和辐射型资源。

第一种类型是咽喉型资源，稀缺性是这种资源的特质，拥有这种资源相当于占领了行业中的“战略咽喉”，比如医药行业中的原研药、疫苗等，但是可以延展的范围比较小。

第二种类型是杠杆型资源，它亦具有非常高的壁垒，但其特点是延展性强，可以衍生到其他业务中，甚至具备建立生态系统的潜力，比如微软的Windows系统、谷歌的安卓系统等，都属于这类资源。

第三种类型是瘦狗型资源，既不稀缺，也不具备很好的延伸性，比如仿制药，其成分和疗效已经相对公开，此类资源并非不能创造利润，但企业只能通过其他方式如建立品牌来建立护城河。

第四种类型是辐射型资源，虽然不具有很强的稀缺性，但是延展性好，具有杠杆效应，比如机场或者高速公路上的高炮广告位、电商平台，如果要用这种资源形成差异化，关键在于规模效应。

咽喉型资源布局最经典的案例是戴比尔斯控制钻石矿源。很少有人知道，所谓“钻石恒久远，一颗永流传”，让钻石与爱情画上等号的就是戴比尔斯。它通过包装广告的轰炸不断刺激需求侧，同时又在源头端口进行供给侧的控制，形成咽喉型资源的布局，并人为造成供求关系的不平衡，使得钻石价格不断上涨，这背后其实有一只“看得见的手”。戴比尔斯深知，钻石行业的发展关键在于对咽喉型资源的控制。19世纪发现的丰饶的南非钻石矿导致钻石的价格直线下降，戴比尔斯于是在棋局上形成人为性垄断——其下设5家重要的子公司，分別管理宝石级钻石原石与工业级钻石原石的统购与统销，并通过投资控股形式在世界各地开采钻石，所产钻石的价值为全球总产值的一半，再通过与主要钻石生产国签订协议进行外围市场收购，成功控制全球钻石90%的供应量，制造“人为稀缺”。

在资源差异化布局的思维下，企业要学会识别、控制与利用关键资源，以关键资源形成差异来驱动增长，尤其要对咽喉型资源以及杠杆型资源进行布局。

这里的模式指的是商业模式，商业模式可以是企业创新并形成差异化的手段。按照哈佛商学院教授克里斯坦森的观点，苹果公司推出iPod并不是发明了便携性的播放器，其在技术上也并无突破性的创新，更没有占有差异化的独特资源，它的改变本质上是商业模式创新。

所谓商业模式，是利益相关者之间的交易结构。在商业模式的视角下，企业家要有将不同要素连接重组的能力，画出连接的“辅助线”，形成要素组合上的差异，实现模式创新和增长。

模式创新所形成的差异，是第二种差异化布局，它假设在资源无法形成差异的情况下，企业通过重构利益相关者的交易模式，形成资源组合的差异，让差异化再次浮现。

了解资源和模式的差异化之后，我们再谈如何打造认知上的差异化，即如何通过在客户心智中建立独特的形象来形成竞争差异。这一项更多是由品牌和客户服务来承载的。在我看来，打造认知差异化可以从点、线、面、体四个方面构建品牌的认知结构。

首先看认知点，一个品牌的潜在认知点是否具备真正的差异性要看是否满足三个条件：对于消费者的合意度，与企业自身资源能力的吻合度，以及与竞争对手的区分度。对消费者的合意度，简单来讲就是从客户视角看这个价值点是否重要，是否容易感知。而與企业自身资源能力的吻合度决定是否能够满足客户需求。同时，品牌的潜在认知点还要与竞争对手的优势进行区隔。

定位的高阶是构建新品类。微软公司的Surface系列产品就是在这种思路下诞生的。它的出