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别让数字化成为经销商的负担

随着渠道数字化终端软件的普及和进步，越来越多的厂商意识到终端系统的重要性。于是，几乎所有的品牌商均要求经销商服务自己的业务人员，在日常工作中使用自己的终端手机系统，并且通过市场费用、人员费用等进行约束。

经销商很苦恼，代理单一品牌风险太高，部分品牌商换经销商就像换衣服，淘汰理由有很多。

于是“共享业务”便出现了，经销商迫于品牌商的压力，青睐品牌商的业务底薪和市场费用，只能要求其下属业务员一人使用多个系统，就是一个业务员拿手机同时使用多个厂家的终端系統APP，进店之后一顿操作，仅拍照就占据了一半以上的拜访时间，工作效率大大降低，业务员苦不堪言，经销商苦不堪言，品牌商苦不堪言。

是的，数字化转型已经成为很多快消品厂商的一大负担！

就品牌商而言，数字化转型的战略和战术已定，接下来最重要的就是厂商共情。做到共情，需要考虑三个问题。

企业数字化转型不仅仅是品牌商的事情，很多事情涉及经销商，而区域腰部及以上的经销商也意识到数字化的价值，开始自主转型，两者是否可以兼容？兼容则一加一大于二，不兼容则相互伤害。

其二，经销商运营形式

经销商代理品牌的生意大致可以分为三类：一是专营，生意额的80%以上来源于一个品牌商的产品；二是专销，虽然代理多个品牌，但是每一个品牌都有独立运营的团队；三是混销，代理多个品牌，一个业务同时负责多个品牌运营。

品牌商要充分考虑自己经营产品的定位，充分考虑自己经销商的运营形式，两者结合才能共情，比如有些产品属于高覆盖、高回转、高关注度产品，像农夫山泉；有些产品属于高覆盖、低回转、低关注度产品，像日化和纸卫。产品不同，厂商数字化共情的模式是不一样的，生搬硬套就会出问题。

包括销量容量和利润容量两大板块，这直接关系到经销商对品牌商产品的经营意愿。数字化转型是你情我愿的事情，品牌商在经销商心目中分量不高，就不要强行增加工作量，否则不但没有做成数字化，还会流失一部分经销商，得不偿失。

做好共情是厂商数字化的基础，我见过太多的品牌商，一厢情愿地做数字化，聘请行业专家来做指导，结果往往一败涂地，问题就出在这里。例如，做饮品数字化的做调味品，做酒水数字化的做休闲食品，失败既不是战略问题，也不是战术问题，而是共情问题，不符合企业实情，不是赋能，而是“负能”。

本人与国内几家数字化系统供应商，就品牌商数字化转型有过多次合作。我结合品牌商现状提供数字化落地逻辑，系统供应商提供与之匹配的工具服务。

其一，合作伙伴关系

想要建立积极的合作伙伴关系，厂商应该共同合作、相互支持和相互依赖。双方应该进行有效沟通，分享信息和数据，以确保利益的平衡和相互信任。

有一点是可以确认的，数字化是厂商共同的需求，合作的关系建立在信息共享的基础上，可以通过共享数据来优化生产计划、库存管理和供应链配送。数字化转型需要各方共享信息和数据，以便更好地理解市场趋势、消费者行为和供应链状况。

但实际上厂商之间总是有个无形的数据壁垒，品牌商有些数据不希望让经销商知晓（经销商看到的数据永远是经过人为修饰的），经销商也有些数据需要向品牌商保密（为了费用、为了达标要进行数据“美化”），久而久之，问题就产生了，厂商相互造假，信任感缺失，数字化越走越偏。

所以如何平衡厂商合作伙伴关系，做到数据坦诚，尤为重要。这里不仅是简单的数据共享权限的开通，还包括考核机制、业绩增长机制等诸多问题需要解决。

其二，共同利益

厂商应该寻求共同的利益，比如深入了解市场需求，共同制订并实施数字化策略，以促进业务增长和市场份额的扩大。

品牌商的利益点很简单，希望品牌力越来越强，销量越来越大，利润越来越高；经销商的利益点也很简单，希望区域口碑越来越好，销量越来越大，利润越来越高。看似两者吻合度很高，实则不然。就销量和利润而言，品牌商希望这些均来源于自己的产品（一对一），经销商则希望这些来源于自己代理的所有产品（一对多）。

例如，品牌商希望经销商把自己的产品覆盖到更多的网点，最好做到单品牌通路精耕，经销商也希望自己的产品覆盖更多的网点，但这个覆盖与品牌商不同，他希望把网点做精，把自己代理的所有产品都送进去。但业务员的精力有限，需要平衡拜访家数和在店时间的问题。单品牌运作可以提高拜访家数（一天35家左右），但人力成本较高；多品牌运作可以降低人力成本，但拜访家数较低（一天20家左右）。

所以品牌商做数字化可以要求经销商怎么做，但如何平衡厂商实实在在的利益问题，就显得尤为重要，平衡不好就会有2套数据—经销商自己的数据和让品牌商看的数据。

其三，效率和管理

数字化转型可以提高生产和供应链的效率。厂商可以共同优化业务流程和系统，通过数字化技术实现生产和供应链的协同，减少时间和资源浪费。同时也可以建立透明的管理体系，建立合适的沟通渠道和管理流程，以确保信息的传递和问题的解决。

效率不是以牺牲某一