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穿越缩量，组织革新是关键

在组织管理角度，自然也少不了对于唐僧师徒这支取经团队的解读。比如：西行小队为什么能够成功？就是因为拥有坚定的信念、明确的方向、过硬的本领、团队的协作、适当的奖惩、各方的支持……最终踏平坎坷成大道。

事实上，企业若想求取自己的真经，穿越缩量这一难，也要向内求解，做好组织革新。

当快消品行业再次陷入缩量竞争时，如何把握趋势和需求变化，逆势而上？

我们先来看几个组织革新的例子。

7-ELEVEn的第二商品部

铃木敏文给出了让便利店再次步入成长轨道的答案：一是“又近又方便”这个新概念，二是构建一个具有引爆力的组织体制，在“又近又方便”的基础上，创造新型便利店，乃至创造超越新型便利店的新产业。

总之，第二商品部被寄予的厚望就是成为面向新时代、引领企业开拓新世界的先锋部队。

百威集团的ZXVentures

ZX设有几个不同的业务部门，每个业务本身就是一条增长渠道：特色产品团队，专注于精酿特色啤酒的开发和营销；自酿啤酒业务，积极在全球开展自酿啤酒业务，推动细分市场的增长，培养消费者对精酿啤酒、酿造工艺的热爱。

与此同时，ZX不仅销售啤酒本身，还以消费者为中心，不断优化相关的品牌体验业务。比如ZX在中国开设鹅岛精酿酒吧餐厅，为消费者提供了解和体验新品牌、新品类、新啤酒文化的通道。

“在今天酿造未来”就是ZX的使命。

青岛啤酒的创新营销事业总部

可以说，青岛啤酒的组织革新和实践，既为青岛啤酒穿越上一轮缩量打了头阵，也给行业升级打了样。

我们以青啤蓝军为例，来看看如何让创新落到实处。

外界对青啤蓝军最大的误解，或许就是认为它只是一个业务部门。事实上，它是一套创新机制、一套协同体系。

1.创新的传导

创新这件事，知易行难。不能停留在口头上，而要上升到意识层面、战略高度。更重要的是，这种创新精神要自上而下、由内而外地传导。

青岛啤酒的领导层对创新极为重视和支持，成立专门的部门，由高层负责，给予相应的权力和配套资源。如何让这种创新意识自上而下地传导？领导不仅要重视创新，还要懂得创新，参与其中，花费大量的时间紧盯前沿，研讨创新事宜。

一把手参加战术会议，可以从战术中看到战略雏形，从方法中找到方向，把成功的战术变成战略。

在此基础上，通过组织设置、管理机制、激励制度等营造创新氛围，让创新意识传导至管理层、执行层。比如团队的绩效考核直接跟创新产品的市场突破挂钩，其他产品卖得再好也和你无关。

这套组织一直延伸到青岛啤酒的省级业务单位，包括一些重点的城市大区，而不只是局限于总部。与此同时，对于产业链上的各个环节，也推进创新机制，加快新材料、新技术、新工艺、新产品、新业务的应用和推广。

总之，创新越大，对全链条的要求也就越高。

2.“多”给目标，“少”给资源

有人说，所谓战略，战就是做什么，略就是不做什么。蓝军的战略，就是不做微创新，而做0—1式的开创性、颠覆性创新。这是大的前提。

一般来说，提到创新，大家想到的应该是给足预算，不设置过高目标，充分授权，允许试错，让其无压力地探索。然而青岛啤酒却认为，把目标定得高一点、把资源给得少一点，才能有创新。为什么？

其二，当一个项目被匹配了非常多的资源时，团队就容易产生用资源解决问题的思维惯性，而这种用资源轰炸来突破市场的传统打法，显然又落入了俗套，甚至会加速失败。当你无法过分依赖资源的炮火时，才能更加充分地发挥主观能动性，去将有限的资源运用到极致，想方设法地解决问题。

因此所谓目标高低、资源多少，实质上是要把握好创新项目的发展阶段，适时切入，动态调配。

无论是青岛啤酒的电商业务还是白啤新品，刚开始的资源都是非常有限的，但要求却很高。比如电商业务，传统思维是在线上推一些低价引流产品，或者消化产能的产品，但青岛啤酒却反其道而行之，将中高端产品在线上卖得有声有色。这是因为在起步阶段，公司对电商业务的要求就是必须赢利。

啤酒属于易碎重货，如果用低价大流通产品做电商，企业基本上只能赔钱，平台也不赚钱，且这类产品的铺货率相对来说是足够的，对消费者购买便利性的提升也有限。青岛啤酒认为，只有让消费者、企业、平台、经销商等利益相关方都能获益，商业模式才更长效、更可持续。

低端产品不能做，就只能开发、销售中高端产品，而这样也更能检验、锻炼团队的运作能力。

此外，青岛啤酒对于电商的理解和定位也很关键：一是消费者购买渠道的多元化、便利化；二是品牌沟通的过程、品牌传播的高地；三是有利于基于人群标签，精准投放中高端产品；四是适合培育特色化、小体量、创新型产品；五是积累消费者数据，用于指导产品的开发、推广、策略优化等。什么样的认知，就会催生什么样的动作，企业之间的差距也由此拉开。

当然，在诸如技术和产品创新、科研、智能化等领域，青岛啤酒还是舍得持续不断地砸钱的。这是投资未来。

3.组织的协同

青啤蓝军的内部组织是矩阵式架构