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周黑鸭是怎么输给绝味鸭脖的？

周霄张怡徐帆

对卤味行业的发展，周黑鸭曾撑起了投资人的美好幻想：高端化打法，打破卤味赛道价格天花板，腾挪出诱人的利润空间。

若该商业模式持续扩张，相当于脱离了行业“螺蛳壳里做道场”的困局，开了一台“印钞机”——至少饮用水赛道的依云，吹风机行业的戴森，都是如此。

而这背后，透露出的似乎是：周黑鸭高端化的定位与其发展扩张，一定程度是相悖的。这究竟是怎么回事呢？复盘戴森的轨迹可知，其成功在于鼓吹的恒温大风量，明显区别于其他平价产品，价格高出好几倍，也有大把人买单。

另一方面，推动门店时尚化，着重发力高势能门店——交通枢纽、综合商超等，也和卤味行业的惯常竞争圈脱离开来。

而这步棋，在目前看来是绝妙之举：走进高铁站和机场，周黑鸭鸟枪换炮成为地区特产，随着出行送礼名声大噪。那时，别管你是北京的，还是珠三角的，出差湖北免不了被同事调侃“带两盒周黑鸭回来”。

反复营销刷脸下，吃周黑鸭演变为一种潮流（想象一下去长沙茶颜悦色的疯狂就懂了），价格反而被淡化了，高端也就此立住脚。

原因就是开头那位同事的经历，你本打算当礼物送给朋友的产品，在朋友的城市已经有了，而且比你手里的还新鲜。也就是说，高势能门店全国扩张，消解了特产礼品的定位，开得多了，消费狂热反而会退潮。原本，面对这种红利消退，企业可以通过逐渐调整或转型来应对，但疫情的到来，却将高势能门店完全按住。

为了生存，周黑鸭不得不将重心转回街巷社区，而这个场景的痛点在于食品安全——保鲜问题。上述说过，周黑鸭的MAP锁鲜包装技术，一定程度缓解了这个问题。不過，其本质仍属于曲线救国。

相比之下，早先是“脏乱差”代表的绝味，在保鲜上却做到了釜底抽薪：当日下单，当日生产，当日配送，24小时开始售卖。营收因此有了较大的起色。至此，周黑鸭高端化的两大基石都宣告坍塌，兜兜转转还是回到了下沉市场。

产品不再有差异化，竞争准则要遵循：离消费者越近越好。

综上来看，卤味行业没有长出高端化的土壤，靠高价做大利润看起来是行不通的。天花板被罩住，企业要赢利，似乎只能苦兮兮地抠成本。

“周黑鸭不做加盟，因为人掌控着终端，人是最难掌控的，没法掌控的东西我们不做。”这是周黑鸭创始人周富裕给品牌发展定下的基调。

为何周黑鸭不惜自打脸呢？原因或许在于，卤味行业的价值链，是逆“微笑曲线”的。一般，在“微笑曲线”框架下，企业的最大利润（增量价值）来源处于价值链的两端——要么研发，要么品牌。

以运动服饰、潮玩等行业来说，其最大价值来源于消费端。这需要其对消费者需求进行快速反应，同时通过品牌塑造让消费者甘愿高溢价买单。这种情况下，自营是最匹配的。可以看到，耐克、阿迪、李宁、安踏等都先后转入DTC模式。

而卤味行业却截然不同，同质化竞争本质下，其研发以及终端的利润空间都有限，最大价值来源于中间——生产制造环节。由此，若同样选择自营，实际有些本末倒置。

而除了规避自营带来的租金不经济，自营本身还存在较大的运营和管理负担。自营模式下，千城万店的沟通成本极大，很容易突破管理半径，陷入不经济状态。相比之下，加盟商自负盈亏，自驱力更强，效率更好把握。

如此一来，在卤味行业做自营，相当于收入端没有品牌溢价，成本端负担较大，单店模型不经济。

这就不难理解，为何大家现在都在抢加盟商了。那么，门店大换血，轻装上阵后，周黑鸭是否就能逆袭呢？这要看其上游供给给不给力。

目前，卤味行业有两种不同的上游供给方式：一种是周黑鸭的“一个中心四点围绕”，长运输半径，中心枢纽型扩能；另一种是绝味的“撒豆成兵”，短运输半径，全国分散型扩张。

简单解释就是：中心枢纽模式下，资金投入比较节约，不过运输距离较长（500—800公里），开店速度快不起来；撒豆成兵模式，钱哗哗地烧，但密集铺开也缩短了配送距离（300—500公里），店面可以遍地开花。

这反馈在数据上，就是绝味比周黑鸭扩张得快多了。而门店的扩张速度，又会反过来影响供应链——一般扩店扩得快，可以通过销量的提升，提高供应效率。

上述说过，卤味行业的竞争在持续下沉，供应效率高（配送体系完善），在加盟商抢夺战中才有优势。

不仅如此，成本控制得好，意味着有利润空间让渡给加盟商。绝味虽然在加速扩店，但其单店拿货成本却是持续下降的。

综上来看，回归卤味行业关键竞争因素——成本，只有加盟扩张和供应模式良性匹配，才能撬动生产端的价值创造。

作为卤味行业第一个吃高端化螃蟹的勇者，周黑鸭有过高光时刻，但最终还是难逃偃旗息鼓。

（本文来自微信公众号表里表外，ID：excel-ers）