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数字化转型中的坑在哪儿？怎么躲？

今天，我就根据走访和调研，来替大家总结一下数字化转型当中要避开的坑。

讲完课程后，企业高层问我，因为疫情客户不上门了，这使他们的业绩下降了不少，经销商都有些紧张，下一步该怎么办？

我给他们提了一些建议，他们感觉特别受用。

1800个合作商服务过的客户非常多，这个时候，因为疫情客户上不了门，这些门店应该对曾经服务过的所有老客户做一次回访。他们的客户，要么是装修公司，要么是家具商，要么是建材批发商。不管哪一类，这些客户一定有持续的板材购买需求。对这个阶段的企业来说，现在非常有必要和这些老客户重新建立联系，把新的产品系列介绍给老客户，把他们盘活。

这些经销商曾经服务过谁？他们有没有做详细的客户分类？这些客户主要采购的板材品种是哪些？对雪宝家居团队来说，如果手中没有这些详细数据，就无法帮助这些茫然的经销商做这样的系统梳理。

我给他们兩点建议：

第一，培训经销商对服务过的客户做盘点，在经济增速放缓的时候，老客户是企业度过寒冬的小棉袄。

第二，必须建立一套SCRM（社会化客户关系管理）系统，把这些经销商的客户资源在线化和数字化，也就是对这些经销商的客户做深度标签：他们从事什么行业？什么时候买的？买了什么？客户的主要服务对象或者生产的产品是什么？他们喜欢的主要品类是哪些？价位如何？

我给他们建议中的第二项，其实就是建议他们从营销端开始数字化建设，现在就要补数字化的基础课。

俗话说，想致富，先修路。企业数字化转型的第一步应该从营销开始。

一个好的营销系统是实现数字化转型的基石，当企业看到数字化带来了业务增长，就会有动力进行下一步生产、管理方面的数字化转型。但就是这么个“基建”项目，里面的坑其实不少。

很多企业搞数字化营销的思路，还停留在建个网站、开个网店上，今天有意识的企业开始做短视频直播带货，所有这些都是把数字化看成前端变现的工具。

你的流量从哪里来？你的转化路径是什么？怎么利用平台规则最大化引流和运营？怎么区分用户需求，传递给后端？用户沉淀在哪里？追销怎么持续？网销团队怎么管理？到了一个新平台上怎么去复制？

这些问题其实都需要一套系统框架去解决，不是简单地说我搞了，就不管了，或者到外面上一两次课就觉得搞懂了。

这种只转“头”不转“身子”和“腿”的半吊子转型，只能多走弯路，多交学费，远远达不到我们想要的“业务财务一体化”“基于数据做决策”的目标。

练武既要练体、练形，也要练气，把目光停留在基础的渠道拓展上，远远不够。

今天我们不仅需要让流量变成留下来的“留量”，还需要借助用户的反馈和数据行为，反过来影响企业的产品和价值主张。前后端齐头并进，打破数据孤岛，才能打破业务增长的“任督二脉”。

当然，不少老板有雄心壮志，也舍得投入，但是在大力转型时忽视了一个非常重要的问题：我们所推行的业务数字化转型，究竟跟现实业务有多高的相关度呢？

出于这些目的的公司，一旦投身数字化转型之中，大多缺乏理智和耐心。

数字化技术和全网营销，不是为了转型而转型，而是实现企业可持续增长，赋能业务转型的系统和思维方式。

企业家精神里特别重要的一点是“知行合一”，人的外在行为受内在意识的支配，你只有由衷向善，才有外在自发的善行。

知为行之始，行为知之成。

我看过很多外部机构给企业规划的数字化转型路线，描绘的蓝图往往特别“宏伟”，让人看了心潮澎湃，好像明天就能冲进世界500强了。

但其实，数字化转型一定是基于对自身业务的充分分析，选择性地进行精准打击，转型必须和真实的业务相衔接，转型的动作不应该超过公司实际业务和能力范围。

不然画个大饼，让你成为下一个字节跳动，创造一个平台，你现在当然开心，但你真的有这个能力实现吗？

这也是转型当中要注意的一个大坑，一切行动都必须基于企业的实际业务，同时要有的放矢，做好顶层设计，避免分而治之，无法实现资源共享，形成合力。

当然，不同的行业受数字化颠覆的程度不同，不同企业的数字化基础设施也不尽相同。我们如何根据自身所处的环境和状况，来决策自己的数字化转型策略呢？下面这个矩阵可以帮助我们做一些定位（见图1）。

矩阵的左下角，代表着所处行业还没有迎来数字化转型的变革，企业自身数字化基建也不足。这种情况下，企业需要找到几个能从数字化转型中获得优势的重点领域，挖掘外部平台的机遇，获得在本行业中的相对竞争优势。

矩阵的左上角，代表着所处行业已经被数字化技术彻底颠覆，但企业自身缺乏必要的基础设施建设。比如说今天的新能源汽车，不只是表面上换个发动机，而是整体的驾控数字化。这种情况下，想靠自己实现赶超行业已经很难了，必须借助外力。利用第三方平台或者技术，聚焦对业务提升最有帮助的转型举措，让业务系统全流程在线化，就像我们在线的SCRM系统，就是一套社会化营销SaaS（软件即服务）云服务。

通过对企业微信、微信这些社交工具和平台的利