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医院成本管理方式探究

摘要：随着医疗行业的不断发展，医院面临着日益严峻的竞争压力。在这种背景下，医院成本管理成为了提高医院竞争力的关键因素。文章以A医院为例对成本管理方式进行探究，为医院降低成本、提高效益提出相关建议。

中图分类号：F233?文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2024）06-235-03

一、成本管理的必要性

（一）国家政策要求

（二）医院运营管理需求

随着医改的深入，药品、耗材加成的取消，分级诊疗制度、财政补助政策变化等影响，对医院运营管理有巨大的影响和冲击，医院亟需转变发展模式，进行精细化管理，提高医院运营的效率，而成本核算就是精细化管理的有效手段。

（三）医保支付制度改革要求

DIP付费方式下，医保按病种分值付费，多出的部分由医院自付。目前多检查、多化验、多用药、多用耗材、延长住院时间等都不能给医院带来医保收入，过度医疗带来的将是医院成本的增加，这要求我们通过DIP成本数据的分析，进一步规范医疗行为。

二、医院成本管理的形势和困境

（一）医院信息化水平及数据关联性不高

成本管理项目推进中，需要与医院HIS、HRP等多个信息系统实现数据互联互通，医院其他系统中存在数据不规范、不完善、数据口径不一致等问题都严重影响了成本核算的颗粒度和准确性。

（二）成本管理意识不强

医院成本管理过程中，在广度上要实现从成本预算、成本核算、成本管控到成本绩效管理的全过程闭环管理;在深度上应从科室成本、项目成本、病种成本、DIP成本等方面进行深化，这个过程与医疗活动联系越来越密切。临床科室人员应实现成本管理意识转型，积极参与到成本管理项目推进中。

（三）成本管理精细化不足

某些费用精细化不足，比如水电费、保洁费、安保费等，公共区域仍有一大部分无法直接细分到具体科室。根据四类三级分摊采用相关参数进行分摊，虽参数相对合理，但分摊至科室后仍存在部分间接成本不合理、临床科室或医技科室不易认可的问题。

三、医院成本核算方式论述

（一）科室成本核算

1.概述。成本核算按对象不同可分为科室、项目和病种或DIP成本核算。科室成本核算是医院普遍采用的成本核算方法，按科室归集费用、计算成本，与医院以科室为架构进行管理相符合。

为满足内外部管理和数据采集的需要，医院根据成本管理制度要求，将科室分为临床、医技、医辅和行管科室。科室间接成本应当本着相关性、成本效益关系及重要性等原则，采用阶梯分摊法，按照分项逐级分步结转的方式进行三级分摊，最终将所有科室间接成本分摊到临床服务类科室[1]。

传统的波士顿矩阵通过销售增长率和市场占有率的相互作用，将产品或业务发展分为4种类型。现对波士顿矩阵进行调整，设置医疗结余率和医疗收入占比两个指标[2]。横坐标为医疗收入占比，以外科科室收入占比的平均值5.88%为界值。纵坐标为医疗结余率，以外科科室的平均医疗结余率18.63%为界值。

按照以上分类原则，将外科科室分为以下四类。

（1）医疗收入占比高、医疗结余率高的科室归为“金牛科室”，包括关节外科、疼痛科、脊柱外科、神经外科、胃肠外科。这些科室发展已经成熟，科室医疗收入高、成本控制好、结余大且科室配备齐全，不需医院大量投资也可以稳定发展，对医院现金流贡献较大。

（2）医疗收入占比低、医疗结余率高的科室归为“明星科室”，包括儿外科、血管外科、胸心外科、创伤骨科。这些科室医疗结余率高，但科室规模较小。医院对这些科室应该重点培养，加大资源投入，使其迅速提高业务量，尽快转化为金牛科室。例如儿外科，引进了全市具有较高知名度的儿外科专家，陆续开展了先天性巨结肠等高难度儿外科手术，并在腹腔镜微创诊疗方面进行业务扩展，多项技术填补了东营地区的空白，业务量实现了持续上升，在东营地区打造了品牌效应。

（3）医疗收入占比高、医疗结余率低的科室归为“问题科室”，包括肝胆外科、耳鼻喉科、泌尿外科、两腺外科。这些科室业务量较大，但是由于成本控制不到位、人员较多、技术水平落后等因素，医疗结余较少，对这些科室加以管控和引导，存在很大的发展空间。比如两腺外科业务量和手术量都较大，但是通过对其成本进行分析，科室药品和耗材成本较高，科室发展的方向是通过对成本进行管控，提高科室医疗结余率。

（4）医疗收入占比低、医疗结余率低的科室归为“瘦狗科室”，包括肛肠外科、手足外科、口腔科、眼科。这些科室业务量小并且成本控制能力也较差。科室应加强管控，充分调动人员积极性，提高业务量和医疗结余率。例如口腔科加强科室耗材、收费等管理，建立科室耗材二级库，做到应收尽收，减少项目和耗材漏费现象的发生。

（二）项目成本核算

医院按收费项目进行费用归集核算，计算每个医疗服务项目的成本，对于医院合理控制成本、政府部门进行医疗服务定价和绩效评价都有促进作用。A医院采用的作业成本法，通过资源动因将成本分配至不同的作业，通过