论信息系统项目的沟通管理.docxVIP

论信息系统项目的沟通管理

江西省XX市职业教育中心XX校区智能制造实训设备项目，启动于2023年的10月1日，该项目由我司中标，中标金额为200万元，包括代理服务费15000元，项目历时一年后，最终交付成功，该项目主要得益于国家在2021年的十四五规划中所提到的智能制造战略，智能制造是基于新一代信息通信技术和先进制造技术的深度融合，是各个国家推动新一代工业革命的关注焦点，而本次项目之所以能够成功，便主要归功于我们在智能制造方面的突出贡献，该项目内容复杂，整合难度大，为了确保项目的圆满完成，我有幸成为了这个项目的项目经理，临危受命，建立起项目型组织，其中包括项目发起人1人、开发团队5人以及项目管理团队6人等，通过一系列有效的项目管理措施，确保项目成功实施并交付。在项目管理过程中，我尤为重视项目的沟通管理，坚持采用科学的项目管理方法，进行项目的沟通管理工作，以下便是我所进行的具体的项目管理工作描述。

规划沟通管理，制订沟通管理计划，确保能及时向干系人提供项目信息

老话说得好，初试锋芒，破冰之难，乃见真章之始。一个好的规划，往往预示了一个项目的成败。而在项目沟通管理过程中，规划沟通管理就显得尤为重要。在本项目中，我们首先根据项目章程中的关键干系人名单，确定了项目的主要干系人，其次通过资源管理计划以及需求文件知晓了干系人的角色与职责以及干系人的沟通需求，同时由于部分项目干系人来自不同的国家，我们还考虑了文化习俗等方面的知识，通过沟通需求分析以及采取不同的沟通方法，培养团队的文化意识。

此外，我们在确定干系人的沟通需求的过程中，也格外重视干系人的参与。但干系人管理与沟通管理的不同之处是，沟通管理的重点在于管理干系人之间的信息传递，而干系人管理的重点则在于关注干系人的参与程度；沟通管理偏向于技术性；而干系人管理则偏向于人际关系；在规划过程中，规划沟通管理更注重于每周通过邮件发送周报，每月召开一次全体从而确保信息的同步性；而规划干系人参与的过程，更注重干系人的期望，从而制定一对一的提升干系人参与度的策略，以获取干系人的持续支持。

我们通过干系人参与度评估矩阵的辅助，获取了个体干系人当前和期望参与度之间的差距，最终经过沟通规划会议，制订了沟通管理计划。干系人参与度评估矩阵的内容如下所示：

备注：其中C表示当前干系人参与度，D表示经过评估后项目团队评估出来的、为确保项目成功所必不可少的参与水平(期望的)。

管理沟通，促成项目之间的信息流动

完成沟通管理计划的制订工作之后，我们便进入到了管理沟通的环节，在本项目中，我们根据沟通管理计划、干系人参与计划中所提到的管理策略进行梳理，确立在本项目中需要进行的沟通管理策略，随后通过风险报告中所涉及的整体项目风险来源信息，确立了需要传达到的风险责任人。

此外，我们还特别引入了电子项目管理工具对信息进行了进一步的管理，例如，我们通过干系人参与度评估矩阵了解到，村民对本次智能制造的安装施工表示抵制，称安装施工打扰了他们的休息，于是我们通过积极倾听的方式，听取了村民的意见，并对村民提出的疑问做出了详细的解答，确保他们切切实实地感受到本项目给他们带来的获益，而针对中立的财务主管，我们发现他似乎不了解该项目的背景知识，因此觉得项目成功与否并不关心，故我们通过培养他的政策意识，让他意识到项目对公司的重要性，从而促使他积极获取项目的信息，最终，我们将管理过程中的这些信息，生成了完整的项目沟通记录。

在沟通和干系人这两个知识域的执行过程中，它们依旧有着显著的不同，在管理沟通的过程中，项目经理需要高度重视的是信息的高效流通，而在管理干系人参与的过程中，项目经理则需要注意提高项目干系人的支持度，减轻干系人对项目的抵制度，例如在客户提出变更时，我们在管理沟通时便是通过邮件的形式向干系人发出变更文档，确保他能完成变更文档，并交给团队成员知晓；而在管理干系人参与的过程中，我们则密切关注客户的担忧，安排一对一沟通深入了解其需求，随后邀请他参与相关会议，增强其信任感。

监督沟通，依据沟通管理计划与干系人参与计划的内容对信息传递流程进行优化

在管理沟通的同时，我们也格外重视对沟通过程进行监督。我们首先通过问题日志，了解了我们应在监督沟通过程中关注的问题，通过干系人参与度评估矩阵的辅助，我们发现软、硬件供应商的支持度虽然高，但并未达到我们的期望，因此，我们经过与之单独开会发现，原来他们所供应的项目并非只有一个，而在轮到我们的项目时，他们的资源不足了，因此我们通过经验教训登记册中传下来的经验教训，与供应商进行了多次沟通，最终达成了一致意见。

我们还发现财务主管保持中立的原因，是因为他对本项目的背景知识知之甚少，导致他不确定这个项目是否能够成功，我们针对他的情况，聘请了专家为其讲解，待他了解了相关的知识后，认为项目大有前途，便立马改变了自己的态