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苏宁大学管理手册

版本：1.0版

最后修改日期：2010年6月31日

第一局部总那么

说明

本管理手册覆盖了影响本集团提供产品质量的培训方针、目标和培训管理体系的建立、实施、保持和改良。

本管理手册适用于大学各级培训管理职能机构和人员。

本管理手册用于标准管理活动和提高培训机构、人员的教学水平；本集团的培训管理与实施机构，通过遵循本管理手册，而引导其追求最正确培训质量。这是一套完整的标准培训的标准文件，该管理手册已被本集团等同采用而成为组织内的具有法规性的内部培训管理体系文件。

苏宁大学定位和使命

一、定位

苏宁大学是总裁办公室的直属部门。是苏宁电器集团高管培训中心，承当全集团企业文化、领导力、和高管专业培训工程的实施工作，以及课程开发、讲师管理工作推进。

二、使命

苏宁大学是苏宁高管培训中心，承当集团高管的培训工作，是集团高级人才的孵化中心。为集团的开展提供充足的高级人才储藏，保驾护航。

三、校训

苏宁大学组织岗位管理标准

一、组织架构图

二、部门职能概述

校长办公室：校长办公室是苏宁大学校长的直属部门。校长办公室协助校长开展苏宁大学的日常管理工作，主要负责苏宁大学各部门的方案管理和绩效分析，同时开展各部门之间的组织协调工作。

企业文化培训部：负责高管企业文化培训工程运作工作，包括工程的方案、组织、实施和评估的全流程管控和实施工作。

专业能力培训部：负责高管专业培训工程的运作工作，包括具体工程的方案、组织、实施和评估的全流程管控和实施工作。

领导力培训部：负责高管领导力培训工程的运作工作，包括具体工程的方案、组织、实施和评估的全流程管控和实施工作。

课程开发管理部：负责整个集团的企业文化、领导力课程以及高管专业课程的开发和课件制作工作，承接课程开发订单并进行调研、实施、跟踪评估，并对课程课件进行管理，完善集团课程体系。

教学管理部：教学管理部是苏宁大学的后勤支持部门，主要进行培训信息化建设的工作，同时负责苏宁大学的后勤保障工作，为其他部门提供支持。

三、岗位编制

四、岗位说明书

苏宁大学培训工程蓝图规划

一、苏宁大学培训工程规划背景

苏宁20年的开展史就是创新突破的历史。我们注重人才、效劳、后台、文化，包括信息化。因此这些内容，对于高层，就要通过培训的形式，让高层对苏宁的文化理念有更深刻的把握，以便在未来的工作中，无论是他们自己做事还是集团推出一些新事务时，都能顺利的去接受、理解。

商业企业的高管，实操经验丰富，但知识结构方面存在一些问题，是经验型的领导。然而，到了高层就必须要有丰富的知识结构，否那么开展很受限制，集团的很多东西都很难理解。学历和知识结构偏低造成了悟性不够。所以，作为高层领导者必须有通用经营管理理论和根本的理论知识，同时也应该有经营管理的实务。

作为高管，要站在集团高度进行内外沟通，决策时是在整体最优的根底上做决策。

〔1〕现在30多个中心，每个高管决策时必须考虑整体，要做到知己知彼，现在很多人对其它体系都不懂，可以通过跨体系业务的培训、轮岗培训来熟悉其它体系。

〔2〕高层决策管理，不是拿着数据报表做决策，而是一种意识，往往是从一个点下一个定论。决策管理要成为重要的技能。

〔3〕高管不能只看公司内部，还要看外部的顾客、政府、合作伙伴、国内外相关的信息都需要关注。关注外部环境，改善外部管理，最终为自己创造良好的开展环境。

所以，高管要在理解体系、行业的内在流程和逻辑结构的根底上，了解行业的、宏观的外部环境和政策，以及其他体系的工作。并且，高管要从意识、行为和方法等方面，加强沟通，就大的思路达成一致后展开工作。

二、苏宁大学培训对象

高管：体系中心总监/副总监、大区〔含B1类子公司〕总经理/副总经理、子公司总经理。

E梯队：体系中心总助、大区总助、子公司副总经理/总助、营运部总经理。

三、董事长对高管培训的指示

对于高管培训，董事长提出明确的要求和期望：

现在苏宁的高层有共同点，即对企业认同，工作投入踏实。同时在企业的高速开展过程中，需要大量的人才并把他们放在一个很高的位置，但普遍能力缺乏。对于专业能力，我们的领导者，尤其是第一负责人一定要懂专业，否那么就不能胜任。

对企业的忠诚问题，现在已经暴露，未来会更重要。所以这些问题现在对于我们已经不是个性问题，而是系统的问题，所以我们不能模糊笼统的去解决。

高管最起码对企业的组织管理、理念，要有境界和高度。同时，企业高管不能只知低头拉车而不知抬头看路，一定要看方向。现在高管在这些方面还存在缺乏，可以定期或不定期的请专家进行培训，让他们结合企业的需要，把握并传达社会前沿的信息。

四、培训工程分类

董事长在高管专业能力、企业文化和领导能力三个方面提出了明确的要求，所以苏宁大学的培训方向也即明确，将围绕以上三个方面展开培训工程的规划和设计。苏宁大学作为高管的培