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中国式精益管理---三九控制法

讲师：曾伟教授〔欧博企业管理研究所所长〕

★课程目录

第一讲约束出效率

第二讲纵向管人横向管事〔上〕

第三讲纵向管人横向管事〔下〕

第四讲内部控制的三要素

第五讲单位化小控制更好

第六讲控制是条链环环要相连

第七讲高效的生管组合拳

第八讲生产日方案的控制要点〔上〕

第九讲生产日方案的控制要点〔下〕

第十讲物料控制与表单使用〔上〕

第十一讲物料控制与表单使用〔下〕

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★课程意义

〔一〕企业管理问题谁都知道，就是解决不了：

1．上了ISO——没用！2．上了ERP——瘫痪！

3．绩效考核——罢工！4．培训学习——不变！

5．高薪请人——伤心！6．参谋咨询——上当！

7．管路变革——动乱！

〔二〕管理界的困惑：

1．海尔——一家非常成功的企业，但一个案例可复制性有多大？

2．学者——掌握了很多成功的方法，但他们愿意承受企业变革之苦吗？

3．管理者——有丰富的管理经验，但唱戏的人都懂得搭台吗？

4．培训师——做秀而非做事，作用于感觉而非实操。

5．咨询师——在做参谋而不是在做研究。

〔三〕企业管理问题如何破解：

本课程将展现曾伟教授潜心10年的理论研究成果及其率领的欧博团队100多位专职咨询师在200多家工厂的实战成果——《三九控制法》

三九控制法是一个集训练系统、咨询系统与管理系统三位于一体的变革体系。

第一讲约束出效率

第一节：现今企业界的为难

很多的企业都在做管理上的改善：做培训、引入各种各样的制度模式，在流程上进行绩效考核等等，然而这些对于企业领导人而言均不能到达期望的效果。于是有的领导人尝试着去招新人，去别的企业挖人，不再相信专家和教授，可是结果还是不能拯救企业的开展。

其实问题出在思想、方法和动作三个方面的脱节。

专家教授的思想都没有错，因为思想本身就没有对错可言。

【案例】

基督教、佛教和伊斯兰教这些宗教之间的争执近乎千年，然而根本就没有结果。因为如果一个人信仰上帝那么上帝就存在，如果信仰佛祖那么佛祖就存在。没有人可以将上帝或者佛祖搬到别人的面前让别人成认它的存在。如果真的将上帝或者佛祖搬到别人面前那么属于“动作”的范畴了。

管理界也一样，谈思想的人永远有市场，人们永远可以在各种不同的地方买到各种教授的光盘或者书籍，当接触他们所说的之后会认为都是对的，这也正如天天进教堂会认为基督教是最伟大的，天天进寺庙会认为佛教是最伟大的一样，其实没有哪一种宗教是对的或者错的，因为思想都没有错，只有动作才会形成对错之分。管理也相同，如今的各种管理思想其实也没有对错之分，但是由于这些管理思想没有动作做支撑，很多的思想都没有经过企业的尝试和实践，专家和教授只是谈理想，在思想上的理解比企业管理人透彻或者表达的更精确，然而由于没有动作的支撑，思想永远都是停留在听的层面，留在欣赏、观众的面前，永远留在鼓掌的层面。而企业管理人那么成了一群看客，也就促成了最大的悲剧的发生。

因为对于企业管理者而言我们是实践者、是创造者，是最有权发言的人，最后却来听从来没有到企业做过的人来教怎么管企业是件很荒唐的事。尤其是对于工厂的管理人而言都会问：“这些讲解的老师到底有多少是从工厂出来的？”结果是没有。这样一问便觉得没有理由再去崇拜那些讲师。因此永远都保存在听的阶段而不落实这些思想其实都是荒废。

【案例】

哈佛大学邀请海尔的张瑞敏去做演讲而不是邀请中国的北大清华的教授去讲，原因在于海尔的成功是张瑞敏带着创造的。于是哈佛邀请他去讲管理。可是这样就真的能起到作用吗？

其实这样第二个问题也就相应出现，做企业的这些领导人做的是动作，而没有很快将它们上升到思想去适应别的企业的阶段，因此随着企业的情况不同，行业的不同，背景的不同，产品的不同或者人员的不同，某一个成功企业的动作就不具备复制性，也不可转化。

【案例】

当讲师带着学生去海尔或者丰田做考察的时候，就会发现学生能从中学习到多少是个大大的问号，因为这些企业的流程表单太多，制度太多，动作太多，学生根本不知道该学习哪一项，不过只是一知半解而已。因为即使是一个成功的企业，动作也可能还处于根底阶段，而且错误的动作也是有可能存在的。

几年前当带队去海尔考察时，有一位深圳的学生就对海尔的市场链很感兴趣，因为每个人都能够算清自己每一天做了多少，消耗多少以及盈利多少，应该赚多少和拿多少等等。回去以后该学生认为这样的管理市场链太容易了，也在自己的企业内进行实践，并美其名曰：“自主经营”，意思是每个人做每个人的老板，如果下面有100个人，那么每个人都是一个小老板，每个人每个月奉献1000块的利润，那么一个月也可以有10万块。然而事实是他的企业不仅最后没有做到每个人奉献给他1000块而且还反而使本钱越来越高。

学习海尔的自主经营，结果连自己企业的