战略性计划与计划实施 .ppt

收缩战略剥离战略清算战略企业防御战略成长战略I:核心能力企业内扩张一体化战略:前向/后向/横向多元化战略:同心/横向/混合加强型战略:市场渗透,市场/产品开发成长战略II:核心能力企业外扩张战略联盟;虚拟运作;出售核心产品企业成长战略成本领先特色优势（差异化战略）目标集聚（集中化战略）企业基本战略姿态战略类型表5企业可选择的各种战略类型第30页，共72页，星期日，2025年，2月5日企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为他们服务而不是为其它细分市场服务。目标集聚（集中化战略）企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求。特色优势（差异化战略）企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品，其目标是要成为其产业中的低成本生产厂商。总成本领先战略基本战略（揭示企业如何为顾客创造价值）定义战略分类一、企业可选择的基本战略姿态第31页，共72页，星期日，2025年，2月5日选择基本战略姿态的基本原则：选择总成本领先战略的基本原则：一种先发制人的战略持续资本投资和良好融资能力对工人严格监督低成本的分销体系结构和责任分明的组织严格以定量目标为基础的激励制度严格的成本控制和经常、详细的控制报告*第32页，共72页，星期日，2025年，2月5日选择特色优势战略的基本原则：既可以是先发制人，也可以是后发制人的战略强大的生产营销能力敏锐的创造性鉴别能力很强的基础研究能力质量或技术上具有领先的公司声誉悠久的传统或独特的业务组合在研发、产品开发和市场营销部门之间的密切协作重视主观评价、创新精神，而不仅以定量指标为基础德激励制度轻松愉快的工作环境和企业文化，吸引高技能人才*第33页，共72页，星期日，2025年，2月5日选择目标聚集战略的基本原则：一种具有自我约束能力的战略公司的实力不足以在产业内更广的范围内竞争公司能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围内的竞争对手针对成本或特色不同目标，相应的对上述原则组合*第34页，共72页，星期日，2025年，2月5日二、企业核心能力与成长战略一项能力能成为企业的核心能力必须通过三项检验

1：用户价值：核心能力必须能够使企业创造顾客可以识别的和看重的，而且在顾客价值创造中处于关键地位的价值。

2：独特性：与竞争对手相比，核心能力必须是企业所独具的。

3：延展性：核心能力必须是企业向新市场延展的基础，企业可以通过对核心的延展而创造出丰富多彩的产品。4.不是单一技术或技能，而是一簇相关的技术和技能的整合。5.不是物理性资产。只有核心能力才能创造持续的动态的竞争优势。*第35页，共72页，星期日，2025年，2月5日企业获得与自身生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制。横向一体化企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制。后向一体化企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制。前向一体化一体化战略定义战略分类成长战略Ⅰ：核心能力企业内扩张第36页，共72页，星期日，2025年，2月5日企业增加新的，与原有业务不相关的产品或服务。混合多元化企业增加新的，但与原有业务相关的产品与服务。同心多元化多元化战略定义战略分类成长战略Ⅰ：核心能力企业内扩张第37页，共72页，星期日，2025年，2月5日企业通过改进或改变产品或服务而提高销售。产品开发企业将现有产品或服务打入新的区域市场。市场开发企业通过加强市场营销，提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额。市场渗透加强型战略定义战略分类成长战略Ⅰ：核心能力企业内扩张第38页，共72页，星期日，2025年，2月5日企业将价值活动集中于自己少数优势方面，产出产品或服务，并将产品或服务通过市场交易出售给其他生产者作进一步的生产加工。出售核心产品企业通过合同、参少数股权、优先权、信贷帮助、技术支持等方式同其他企业建立较为稳定的关系，从而将企业价值活动集中于自己优势方面，其非专长方面外包出去。虚拟运作企业与其他企业在研究开发、生产运作、市场销售等价值活动进行合作，以相互利用对方资源。战略联盟成长战略II：即核心能力企业外扩张定义战略分类第39页，共72页，星期日，2025年，2月5日企业为实现其有形资产价值而将公司资产全部或分块出售。清算战略企业出售分部、分公司或任一部分，以使企业摆脱那些不营利、需要太多资金或