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业务、流程、IT、质量、运营的关系

公司明确了企业进展的目标是流程化组织建设。如何理解呢？我认为流程化组织建设的目标可以分解为：价值制造流程简洁高效、组织与流程匹配运作高效、治理体系集成高效、运营治理卓越、持续改进的质量文化与契约交付的工程文化已经形成。公司从十多年前的IPD〔集成产品开发〕、ISC〔选购、集成供给链治理与库存掌握〕变革开头就在向这个目

标在努力，当前在开展的IFS〔互联网金融效劳〕、CRM〔客户关系治理〕变革则是实现这

个目标的重要手段。除此外，为了实现流程化组织建设这个目标，公司在各级组织中建设了质量与运营组织，这是为实现流程化组织建设的一个格外重要的举措。还需要公司上下对业务、流程、IT、质量、运营等一些根本概念以及它们之间的关系有一个正确的生疏，以指导我们正确的行动。为此，特把我在业务治理纲要研讨班上对业务、流程、 IT、质量、运营等概念的讲话整理出来，供各位参考。

1、业务流是客观存在的，全部和客户相关的业务流，自然是从客户到客户的

首先，引入业务流的概念，企业为实现价值制造，从输入客户要求开头到交付产品及效劳给客户获得客户满足并实现企业自身价值的E2E〔端对端〕业务过程就是业务流。业务流是客观存在的，每家公司在设计自身业务流程时都是想方法要找到真实合理的业务

流，去适配这个业务流。

只要企业设定了战略，选择了业务模式，就确定了其业务流，不管是否用业务流程来描述和定义，业务流自然存在，全部业务部门都工作在业务流或者支撑业务流的支撑活动中。条条大路通罗马，但总有一条路是最近的。业界的研发流程经过这么多年的实践后，经过优化和实践，大家现在的研发流程都是差不多的，没有什么区分。我们跟摩托罗拉打交道，跟诺西打交道，跟IBM打交道，觉察大家经过这么多年的实践，研发流程都根本是一样的，没什么区分，大家都是通过实践，不断优化和改进，找到真实客观的业务流，然后围绕业务流客观地建设流程。

全部和客户相关的业务流，自然是从客户到客户的，我们围绕业务流开展工作的时候必需瞄准客户，以客户为中心。由于我们原来是围绕客户制造业务价值，不能脱离客户。识别业务流格外关键，在流程、IT、质量与运营工作中，业务流是一切工作的原点和

根底，紧紧的抓住业务流，就不会偏离工作的方向。流程描述的是业务流，IT承载和使能的是业务流，数据是业务流中流淌的信息，质量要求依附于业务流，质量治理基于业务流，运营也是基于业务流开展。

2、流程是对业务流的一种表现方式，是优秀作业实践的总结和固化，目的是为了不同团队

执行流程时获得成功的可复制性，越符合业务流的流程就越顺畅。

我讲过两个案例，其一是我们的ITR流程〔网上问题处理流程〕，以前根本不关注客户，全部的问题定级都是基于不同产品不同问题来进展技术等级定级，然后相互吵架，吵得一蹋糊涂，其实问题是从客户那里触发的，客户是最急的。我们不去关注问题对客户的影响，以对客户的影响来评价级别，而在内部吵。以前全部做过研发的都和GTS吵过〔由于研发有这个考核指标〕。

后来网上问题处理流程和IT系统最大的转变是：以客户对故障的定级来定级。客户很清楚其有多少用户被影响了。通过数量、时间、重要性三个要素来定级，依据这三个要素分几档，自动就定级了。然后全部的IT，全部的流程都围绕快速去知道网上发生的问题、快速解决网上问题，全部内部考核的事情先放在一边。流程和IT系统先解决这个问题，然后能考核就考核一下，考核不了就算了。流程IT系统支持公司快速响应客户需求，知道网上发生的问题，升级上来，快速去解决，其它一切都要让位于这个目的。

其二是交付流程。原来进展LTC变革的时候，问交付流程要不要纳入LTC，我们认为自己的交付流程已经很好，只要在原来的根底上修改一下就OK了。当时交付流程立的是一个优化工程，立足于把原有的流程优化一下就可以了。后来工程组看我们的交付流程，越看越不对劲。第一次工程的CHARTER和后来在3T汇报的CHARTER面目全非，完全变了。其中觉察我们的交付流程根本上没有，只有一个工程治理流程和一个站点流程，没有交付流程的，就相当于研发没有研发流程，只有一个研发工程治理流程。

后来最终搞明白了，交付流程要重整理。刚开头搞的时候没找到方向，不知道交付流程到底该怎么搞？后来我有次看到T-MOBILE自己整个网络部署的端到端流程。我一看，觉察这个流程和我们要的不是差不多吗？那我们为何不以T-MOBILE的流程为参考呢？原来网络的部署是客户的事情，我们只是被他们调用的。一个客户从他明确需求开头始终到网络交付运营，原来就是他们自己的事情，我们只是在他们整个流程中完成其中一两个或者多个环节而已。所以我提出我们的交付流程要从运营商视角，从运营商自己的流程来