药品预测模型及使用方法.ppt

1、复兴的时代各个时代的预测1970年代未规划时代1980年代幻想时代1990年代失望时代2000年代复兴时代二十世纪九十年代末和二十一世纪初，我们见证了预测应用和复杂性的增加。为应对来自行业的商业压力，对未来的战略性规划显得愈加重要，预测也成了战略性规划职能的主要贡献者。如今，这种复苏仍在继续。预测已经成了未来规划职能功能的基石，如战略规划、业务发展及组合优化等。预测者可用的流程、工具和方法继续不断发展，并积极推动预测职能的复兴。第31页，共32页，星期日，2025年，2月5日2、创作故事，而不是建电子表格“预测者的工作是什么？”其中一个最普遍的答案是“准确预测未来”。但这只是部分答案。正如我们所见，预测者的工作更加广泛——创造一个逻辑框架，以便定量评估未来事件。预测者的工作是创作故事，用它为未来描绘一幅全景图，而不仅仅是创建简单的电子表格。预测者怎样才能有助于决策呢？那就是传播每个产品预测背后的“故事”，而不是简单的传播点值预测。第32页，共32页，星期日，2025年，2月5日预测销售收入和单位销量之间的联系便是显著的需求之一；但两者所需的预测形式可能存在差异。单位销量预测涵盖的信息比收入预测要更为详细，包括抽样单位信息、安全库存信息及不同包装产品的分销信息。这些联系都应是双向的，即预测者必须了解预测接收者的各类需求，以便能选择最佳方式得出预测结果（更多内容详见第三章和第四章）。与医疗和定价政策的联系通常以假设形式出现。诸如“假设（具体的）医疗政策颁布的话，会对产品需求产生何种影响？”和“假设我们最初推出的治疗日均成本高出原计划的10%，会对需求产生何种影响？”这样的问题都属这一范畴。从本质上说，市场环境（医疗政策）和价格的变化都需由预测者进行量化。这个例子也是双向的，即相应的职能部门向预测者提供信息场景和各类假设，预测者再将结果量化，并反过来向其他职能部门提供方向指导。在多数机构里，业务发展的作用（识别和评估许可、合作营销、联合促销等机会）取决于量化机会的能力，即预测功能。正如前面的例子所示，各职能部门之间的信息流通必须是双向的。如前所述，每个职能的业务发展预测形式都各不相同。在预测业务发展时，还应关注每个合作伙伴对整体产品成功的贡献是什么，通过联合促销能带来什么样的增量收益。这三个例子已经说明，最终用户不同，对预测也会有不同的要求——包装级别的销量预测，用于评估不同政策方案的假设脚本构建、或是用来明确评估两个公司对产品潜在收益所作贡献的预测。由于这些不同的要求，本身就很复杂的预测变得更复杂了。让我们接着讨论其他职能部门的要求，继续让它变得更复杂。**该算法，或其简化版，可以推广到几乎所有的新产品预测实践中。随着预测需求越来越复杂，算法的详细程度也随之变化，但相同的逻辑流程适用于一款产品生命周期里的所有节点。该算法可以分成三个组成部分，其代表的要素分别是模拟市场、预测产品以及将使用该产品的患者转化成收益。这些结构划分——市场、产品和转换——形成了新产品预测在市场动态上的逻辑划分。*****对基于患者的模型与患者流量数据模型进行了概述。基于患者的模型最适合患者能被分配到不同治疗方案的市场。而且，在疗法选择和病情发展之间没有相互依存性。患者流量数据模型则更有活力，能体现患有特定疾病的病情进展之间的时间依赖性，以及不同治疗方案之间的相互依赖性。如果可以通过简单的决策树分析将患者分配到各个治疗方案中，那么基于患者的模型是合适的。不过，如果患者在不同治疗组之间循环，而且治疗方案的选择依赖于以前的治疗史，那么患者流量数据模型是最适用的。*******第1页，共32页，星期日，2025年，2月5日参考书籍：《医药产品品牌战略》书籍简介：通过标准建模分析患者流、医生因素和治疗吸引力之间的相互关系，并阐述三者如何共同驱动制药业市场。

多因素整合，帮助我们更好地了解市场动态规律，制订更有效的市场策略，量化市场中的先发优势，规划品牌。

“知其然，更知其所以然”，为从业者提供一套科学、系统并行之有效的方法，帮助生物制药企业在竞争中脱颖而出。第2页，共32页，星期日，2025年，2月5日目录预测的历史与现状新产品预测现有产品预测对未来的思考4123第3页，共32页，星期日，2025年，2月5日预测的历史与现状11、预测的定义2、预测的历史与现状3、预测的不准确性4、医药行业预测第4页，共32页，星期日，2025年，2月5日1、预测的定义预测的定义是什么？问题的答案就如它在企业内部发挥的智能那样多种多样，其中包括：预测是对未来的准确描绘预测代表了对未来的最佳预判预测为解读目前各种事件提供了框架预测能识别企业必须应对