第三讲组织战略与组织结构.ppt

小大加强创造性领导危机需要领导提供明确的方向自治危机需委派代表增加内部系统决策和官僚危机需要处理太多事务官僚习气提高团队工作继续成熟衰退提高效率，小公司思维阶段1：初创/创造阶段2：成长/督导组织规模控制危机多产业事业和利润主体使组织的分散化倾向严重组织生命周期阶段及特征阶段3：规范/授权阶段4：扩张/协调阶段5：创新/合作第30页，共76页，星期日，2025年，2月5日第一阶段：组织初创时期公司直线部门员工人数少、经营规模小、组织不正规，通常采取“集权式”的领导方式，创办人的主要精力是从事生产与经营。随着生产、销售的发展和人员的增多，客观上要求把企业重点转向管理。领导人往往不熟悉管理，仍注重技术、生产、市场，遇到第一个危机——“领导危机”。组织结构演变的五个阶段第31页，共76页，星期日，2025年，2月5日第二阶段：组织成长阶段存在着由于委托权限所引发的混乱的危机，即“自主危机”。处于成长阶段的企业，设立一些职能机构，有一支管理队伍，管理已走上正规化。在这一阶段，会产生“集权”与“分权”的矛盾，要求下放部分权力，尊重和发挥下属的自主权，高层主管必须摆脱日常事务，集中精力研究企业重大问题，建立企业决策系统、指挥系统。组织结构演变的五个阶段第32页，共76页，星期日，2025年，2月5日第三阶段：组织规范阶段存在着分权化所引起的部门本位主义危机，即“控制危机”。在这一阶段，企业内部分工明确、职责相称，一切都有章可循。所有规章制度和企业管理内容都以文件的形式记录保存。但可能存在着官僚主义、无序指挥、机构僵化、各部门之间互相扯皮推卸责任、内耗丛生，出现失控的危险。在这种情形下，领导者应加强对员工的共同愿景教育，采取有力措施协调各部门工作，邀请专家进行诊断，采取各种激励手段、并且重点发展企业文化。组织结构演变的五个阶段第33页，共76页，星期日，2025年，2月5日第四阶段：组织扩张阶段存在着官僚化的形式主义、繁文缛节、人浮于事的危机，即“官僚危机”。在这一阶段，如果没有预见性，过分强调正规化管理和严密控制，易出现机构臃肿、管理过于烦琐。对此，应采取精简机构、提高管理人员素质和能力。第五阶段：组织创新阶段协调作战——矩阵组织所带来的成长，存在着未明确的危机组织结构演变的五个阶段第34页，共76页，星期日，2025年，2月5日生命周期各阶段的组织特征方面阶段一：创造阶段二：督导阶段三：授权阶段四：协调阶段五：合作管理核心生产和销售运营效率市场扩展组织整合解决问题和创新高层管理风格个性化、创业者化指令性授权监督参与控制系统营销业绩、所有权标准和成本中心汇报和利润中心技术和投资中心共同目标设定组织结构非正式集中的、功能性分散的、地域性的一线和生产组团队矩阵第35页，共76页，星期日，2025年，2月5日组织结构的演变历程分析发展时期超大规模大规模中规模小规模领导危机自治危机控制危机官僚危机个人化创业（组织创始阶段）职能化革命（组织成长阶段）功能分层(组织规范阶段)产业决策（组织扩张阶段）组织创新（组织再造阶段）第36页，共76页，星期日，2025年，2月5日变革特征背景面临危机解决思路经典案例对中国企业的启示第一次变革从个人化到职能化组织处于创始阶段。由于规模小、复杂程度低，创业者（往往也是实际管理者）感觉不到管理的压力，但随着组织的成长，创业者感到困难重重领导危机适度分权；职能部门规范化杜邦公司处于这一阶段的中国企业的成功主要来自创业者个人魅力和集权，职能部门形同虚设。此时企业面临的主要任务是设立真正起作用的职能部门并适度分权。第二次变革从职能化到功能分层20世纪20年代左右，美国消费者出现分层，导致企业职能分化，企业内形成不同的利润中心组织危机（包括集权危机和分权危机）企业内部功能的分化和整合斯隆对通用汽车的改造中国的国有企业大多存在分权危机，而私企一般存在集权危机。因而，中国国企和私企都存在组织危机，都需要在一个新的体系下完成功能性分层组织结构演变各阶段的特征第37页，共76页，星期日，2025年，2月5日变革特征背景面临危机解决思路经典案例对中国企业的启示第三次变革从功能分层到产业决策二战后投资的多元化和大量的兼并使中小企业纷纷关停并转，企业的组织规模急剧膨胀，产业集中度大大提高，企业家开始面临产业问题决策危机战略