投影第五章技术创新能力的培育.ppt

1、企业外部技术源类别战略联盟指企业与其他公司共同努力实现技术的获取、运用和营销。有合作创业投资、研究开发联盟、外包和销售环节的联盟等形式。并购是公司通过内部化方式引入技术，即通过其他公司尤其是高科技创业公司的并购实现技术的获取，通过并购可获取公司所需的技术和人才。第30页，共57页，星期日，2025年，2月5日2、技术积累的基本方式1）从企业外部获取技术与知识的方式：并购（兼并）。指企业通过招聘关键技术人才，收购兼并其他企业或研究设计单位，将企业外部的技术知识和技术能力吸纳到企业内部。战略联盟（联合）。通过企业之间的横向协作或联合，在研究开发、创业投资等领域开展合作，积累自己所需的技术、知识。技术购买。购买其他企业和科研单位、大专院校的科研成果（专利）和技术秘诀。第31页，共57页，星期日，2025年，2月5日2、技术积累的基本方式2）从企业内部获取技术和知识的方式：学习。这是技术积累最重要源泉，包括理论知识学习和实践经验的学习，个人层次和企业组织层次的学习，可通过有计划、有组织的培训和进修，通过信息检索、文献阅读，调查研究就年学习，以及个人单独进行文化和业务知识学习。其次在实践中学习，即“干中学”，在战争中学习战争，在加强第一类知识的积累为第二类知识的技术能力积累奠定基础第32页，共57页，星期日，2025年，2月5日3、并购方式的分析1）采用并购的好处：可迅速地填补企业的某些领域技术积累的空白，增加本企业个人层次的知识积累，提高企业局部的技术能力。投资少、见效快。若能通过激励机制和管理机制，充分发挥引进人才的作用，采取合理的组织方式将外来的技术积累有机的融合到企业原来的技术积累之中，将会有效地促进企业整体技术积累的增长。第33页，共57页，星期日，2025年，2月5日3、并购方式的分析2）并购对象的确定：能促进本企业的业务，增加利润来源，或扩大现有市场份额，为企业获得新的技术、产品或品牌。降低成本。从规模经济、纵向一体化、空间成本差异角度分析。减少竞争，提高销售价格。第34页，共57页，星期日，2025年，2月5日3、并购方式的分析3）并购价值的评估：从企业本身的资产运营、发展战略，从企业的实际利益进行成本和收益分析。并购的成本：出资额、对双方原有业务的冲击、需要剥离资产价值的长期收益折现率、人员调整安置费用、长期战略成本。并购的收益：整合后企业的资产价值、剥离资产的出让价值、对市场份额的贡献、对成本节约的贡献、长期战略价值。第35页，共57页，星期日，2025年，2月5日3、并购方式的分析4）并购的系统化策略考虑：并购需要有明确的战略导向（增强不是增大）。并购方自身经营状况稳定。并购的目标要明确（巩固发展目前的行业，对象是关键环节而不是利润大行业；多元化发展则选择目标行业中关键行业）。横向并购要注意业务的关联性选择有利于提升自己竞争力的并购对象调整自身的发展战略（有得有失，有进有出）第36页，共57页，星期日，2025年，2月5日3、并购方式的分析5）并购过程中培育核心能力的途径：制定吸收人才的并购战略（考虑被并购企业员工的态度）创建学习型组织（个人与团体学习，培养团体精神和系统思考能力）完善技术体系（增加RD投入，增加企业技术创新能力、提高技术和发明成果转化能力、组织协调各种技术和技能）开发人才资源（合理配置、打破界限、运用激励机制）建设管理体系，将各种分散的资源组合起来，形成整体优势。第37页，共57页，星期日，2025年，2月5日4、战略联盟（联合）方式的分析1）为什么采用联合方式：RD规模越来越大，企业RD成本不断上升。创新中制造环境规模也越来越大，制造设备投资也在飞涨，单个企业很难担负其创新链中所有环节。技术变化速度加快，技术和产品周期不断缩短，重大技术进步不断出现，新的创新浪潮对原有产品发生革命性变化。技术的复杂性越来越大，在创新中需要需要集成多种技术，企业难以单独依靠自身力量去完成。第38页，共57页，星期日，2025年，2月5日4、战略联盟（联合）方式的分析2）战略联盟的种类：一般仅限于项目合作创业投资。大公司对小公司的投资，采用入股、给小公司提供资本和营销渠道等，使小公司产品进入市场，使大公司获取外部的技术来源。较多形式是大公司建立风险投资部和相应的投资基金。研究开发联盟。技术许可或交叉技术许可、合作RD、联合技术开发和合资企业。外包。将产品生产的部分职能转包给其他企业，将战略重点聚焦到核心竞争能力以降低成本。销售环节的联盟。采用采购协议、销售代理协议和服务合同。第39页，共57页，星期日，2025年，2月5日4、战略联盟（联合）方式的分析3）战略联盟的学习效应。联盟企