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结构化的并行开发流程

引言：相对于企业生产流程、销售流程、售后服务流程等，研发流程涉及的活动更多，更为复杂，需要市场、开发、测试、采购、生产、销售、服务、财务等部门的共同参与，所以构建研发流程时，除了需要遵循业务流程设计的一般性方法外，还要着重考虑研发流程的结构化和并行工程。

结构化的开发流程

所谓结构化“结构即是一种观念形态，又是物质的一种运动状态。结是结合之意义，构是构造之义。”“各个组成部分的搭配和排列

“结构即是一种观念形态，又是物质的一种运动状态。结是结合之意义，构是构造之义。”“各个组成部分的搭配和排列。”

产品开发是复杂的。因为产品开发人员必须完成成千上万项活动，而这些活动大部分是与他人工作紧密相关的，协调便成为极其复杂的工作。为了能管理好这些庞大而复杂的活动，产品开发流程必须成为结构合理、定义清楚的过程。

我们一般谈到的研发流程，除了产品开发流程以外，还包括产品战略流程、市场管理及产品规划流程、技术开发流程、产品/技术研究（Research，很多公司又称为预研）流程等，不同的研发流程结构化的层次和程度会有所不同，比如，技术预研流程的结构化程度就远不如产品开发流程。

以产品开发流程为例，一般可以划分为流程概览、阶段流程、子流程/支撑性流程、模板/指导书四个层次，以下是一家科技型企业产品开发流程的层次结构图：

图6.1某科技型企业产品开发流程的结构层次

通过流程结构层次的划分和定义，企业一方面明确了产品开发各个层次的流程，另一方面将产品开发所涉及的各项活动识别出来并进行规范，包括对每项活动的输入、输出、衡量标准、操作步骤、约束条件、方法和工具等进行详细、清晰的定义，并编制相应的模板、表格和操作指导书。

在非结构化和过于结构化中寻求平衡

产品开发流程是可定义的、可重复的、可管理的，但是产品开发流程与制造流程不同。制造流程是完全按照生产文件进行标准化作业，产品开发是带有较强创造性的活动，不能象生产流程那样定义得过细、过死，需要在规范化和灵活性之间取得一种平衡，如果按照结构化观点来看，就是需要在非结构化和过于结构化之间寻求平衡。

在非结构化状态下，没有规范，过于强调灵活性，就成了无序状态，放任自流，容易出错，质量、进度等目标没有保证。目前中国企业产品开发非结构化的问题很突出，缺乏规范的、一致的流程，术语和文档很不统一，产品开发活动处于无纪律状态，对一些关键性的活动都没有定义流程、规范，没有制定相应的操作模板。如：需求没有经过评审，需求的制定没有充分的信息输入，设计时没有充分考虑制造的问题以及物料采购的问题，也没有成本分析，没有规范的评审。而过于结构化也无法保障项目目标的实现，流程和活动过度规范化，缺乏创新空间，太多的审批环节，过多的测评指标，滋生官僚主义，变成了僵化、教条的流程，造成运行缓慢和效率低下。这种流程也会遭到研发人员的抵触和忽视，其结果是开发流程受到削弱，变成一套形式。

产品开发流程应该是平衡的流程，具体表现为：

流程是可重复的流程，但可以根据具体情况进行裁减；

对产品开发活动进行清晰和规范的定义，但保留了适度的创新空间；

流程是可测评和可管理的；

流程是文档化的，而且得到了应用，写的与做的是一致的；

流程是持续优化的。

要取得非结构化和过于结构化的合理平衡，还需考虑以下因素：

1)企业的发展阶段。对于创业期的企业，产品和项目很少，应强调快速开发产品，抓住市场机会，这个时候，产品开发没有必要有太多过细的规范。当然，这个阶段企业的生存风险也是最高的；而对于发展、成熟期的企业，产品和项目逐渐增多，有很多经验教训可供借鉴，运作也已有一整套模式，但可能这些经验、教训、模式只存在于少数老资格的员工（“大厨”）头脑中无法共享，这时候就需要建立详细的流程、规范和操作模板，以共享经验、避免犯重复的错误，指导后续的产品开发，尤其是指导大量新进员工的开发工作（这个时期，往往有大量新员工加入）。当然，规范化是一个长期的过程，不是一次性做到最优，一劳永逸。要避免各种体系文件一下子定得过细，让执行者感觉非常烦琐而根本不会去执行，而应结合实际，渐进式地细化、优化。

2)组织规模。不同人员规模的组织，由于沟通的复杂性和频度不同，对过程的规范性要求也是不同的。极端情况：一个人的个体作坊，大可以随心所欲，在积累了大量的经验后，形成自己得心应手的规范，这些规范可能只存在于个人的头脑中。超过二个人，就需要交流，规模越大，交流越复杂，以至于文件化成为必需，否则就无法保持一致性和有效传承。

3)产品特点。标准化程度高的产品，结构化程度也需要高一些。对不同产品的不同专业领域制定开发规范时，灵活性考虑也会不同，比如，消费类电子产品在外观设计方面要留有足够的弹性，利于设计上的创新，而在关键电路的设计上