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鮑爾風範迎接變局的領導智慧與勇氣2002/7麥格羅.希爾出版歐倫.哈拉利OrenHarari著,樂為良譯

鮑爾主義的三CClarity目標Consistency一致mitment承諾傑出的領導者在面對問題時,必須目標明確、態度一致,並且做出符合自身能力的承諾.

把領導統馭的書丟掉本書的理學的機會下聽了鮑爾一席演講,在讀完他的回憶錄（我的美國之旅)之後,竟然有把所有領導統馭藏書丟到窗外的衝動.而我在譯書的過程中,也想一探出身、學歷、儀表皆平凡的鮑爾,為何會深受美國民眾推崇的原因,及其成就顯赫事業的源頭.

鮑爾的過去、現在及未來美國第一位黑人四星上將美國第一位黑人國家安全顧問美國第一位黑人參謀首長聯席會議主席美國第一位黑人國務卿極可能成為美國第一位少數族裔總統,時間可能在2008年或2012年.

領袖特質鮑爾常表示,領袖要有能力、品德、勇氣、忠誠、信心、無私、犧牲、關懷,而這些聽來俗套的人品條件,往往就是領袖的致命傷---因為很少領袖做得到.看看那些檯面上的人物,不多是無能、沒品、膽小、不忠、自私、豪奪巧取之流?鮑爾認為,如果領袖人品不正,組織必然不入流,則員工應盡速離職,離開這種工作環境.鮑爾個人的操守幾近白紙一張.

注意細節成功的領袖或管理大師多半認為:領導人眼光要遠、注意大事、少管細節.但是鮑爾要求領導人一定要注意細節,並充分掌握訊息的進出.他在擔任參謀首長聯席會議主席期間,數次鷹派想發動戰爭,都因為他能夠提出詳實而精確的傷亡數字和代價而作罷.他認為如果能掌握細節,就會做出截然不同的決定.

注意細節（二)訊息管道他說主管一定要清楚部門的狀況,並安排掌握這些訊息的管道,他認為領導人若消息靈通可以事前化解致命的傷害.他告訴隻專屬電話,不同領域的朋友會告訴他,他在華府的行情、國會有誰對他有意見,或是他的部門有什麼勢力正在滋長等等.很少看到其他卓越領袖把打探細節當作是正大光明的事來做.

任務為先鮑爾能在全球最排外的權力走廊光芒四射,不是因為他的能力過人,而是因為他常常戒惕自己,別太重視自己的感覺,事實比較重要;別太重視自我,要以任務為先---因此他不會犯了中國讀書人的通病,一遇挫折便動怒或拂袖而去.

常青樹特質鮑爾之所以能受到四位美國總統雷根、老布希、柯林頓和小布希的重用,成為華府政壇的常青樹,就是因為他做事根據事實、據理力爭、堅持理想、身段柔軟、很堅持又有數字為憑,再加上品德無暇、沒有私心,常在最後關鍵說服別人成為贏家.同時他不過河拆橋、不撕破臉,這些看似平凡的組合,事實上彌足珍貴.

鮑爾領導嘉言領導,是做到管理科學認為不可能做到的藝術.

知道何時該得罪人--鮑爾領導嘉言要負責,有時就別怕得罪人.

知道何時該得罪人--你不可能面面俱到惹火別人是領袖的工作之一.我很早就知道,個人受傷的感覺和高品質服務比起來,顯然是微不足道.(鮑爾)領導不是在比誰最受歡迎.試著不去得罪人或試著討好每個人,只會讓自己越來越平庸.為什麼呢?因為怕惹火別人的領袖,在做困難決定時可能會舉棋不定、拖泥帶水.關心是否受歡迎更甚於關切效益的領導人,是不願去面對應該面對的人.他們無法賞罰分明,不感挑戰既得利益者.而無可避免的,因為不去挑戰傳統,受害的反而是自己的聲譽與組織的績效.

知道何時該得罪人--適時調整一九八Ο年的「財星五百大企業」Fortune500,現在有一半以上已經不存在了.原因是這些企業規模龐大、左右市場、資源豐富,但卻不能夠適時的調整;而創新驚人的構想都來自那些敢拼、動作快的競爭對手.

知道何時該得罪人--溫情主義卡莉.菲奧莉娜(CarlyFiorina)於一九九九年初掌惠普(HP)時也有同感,她形容公司最大的挑戰,是「權益與共識結合的溫和官僚體系」這種企業文化.為了追求更美好的境界,鮑爾最想大力屏除的就是這種溫和客氣的環境.「我會直言不諱,而你會因此怒不可遏.」

知道何時該得罪人--改變現狀改變現狀一定會讓一些人不開心,甚至火大.然而事實上,外在的變化會不斷的蔓延、擴散、加速.在這種情境下,好的領導人會揚棄傳統智慧,不斷地詢問同仁「如果……會如何?」「為何不?」等問題.他們會營造放手一試、要求創新、獎勵績效的氣氛.但可想而知,這種做法一路上絕對會氣壞某些人.

知道何時該得罪人—不貿然改造他謹慎而不操之過急.在接掌國務院後不久,他寫信告訴我:「每個人都要我改造,然而,除非這些人支持我並相信我的領導,否則我不會貿然改造」因此鮑爾在準備改造組織