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仙之宝，挺进果冻行业“无人区”

在中国制造的浩瀚星空中，总有一些企业的轨迹格外耐人寻味。它们诞生于草莽，崛起于绝境，用看似朴素的商业逻辑，在巨头环伺的市场里凿出属于自己的生存通道。仙之宝的故事，便是其中典型。

2009年，当魏艳超接手仙之宝这家已倒闭的果冻厂时，没人能想到，这个靠着樱桃小丸子IP（知识产权）捡漏、在亏损中死磕品控的团队，会在10余年后跻身行业前三。从抓“跑冒滴漏”到重金投入商超专柜，从与经销商共赴终端的实战教学到IP战略与大健康赛道的提前卡位，从引领行业品类创新到勇闯“无人区”这家企业通过一系列突破性举措，将果冻行业的竞争维度提升至全新层级。在零食行业加速洗牌的今天，仙之宝的破局之道，或许能为更多潜行中的中国企业提供镜鉴。

仙之宝的成长之路，不仅是一家企业的崛起史，更是中国休闲食品产业韧性变革的生动缩影，是传统制造业在互联网浪潮中寻找新坐标的探索。这既是对产品力的坚守，也是对渠道变革的敏锐响应，更是一个创业者用目标与责任书写的商业范本。

“他走得太快了！说着说着就走到最前边了。

就在“见证·新增长”系列直播活动开始的前一天，《销售与市场》团队跟着仙之宝董事长魏艳超，在位于江苏泗阳的厂区里沟通直播事宜。其间，被落在后面的同事忍不住开口道：“在正式直播的时候一定要提醒他控制速度。”

谈笑风生，健步如飞，这就是魏艳超给人的第一印象，而这也是仙之宝的生动写照。

创业基因与破局之策：在废墟上重建商业秩序

创业型人格是一种稀缺的商业基因，“心里燃着一团火”的魏艳超便是其中的典型代表。从学生时代的班长、学生会主席到某头部糖果公司的销售冠军，折腾不休的特质早已融入他的血液。上学时，他带领社团开展各类活动，每个暑假都奔波于打工、摆地摊的路上，一有时间就醉心于《销售与市场》等期刊与人物传记里，这种骨子里的商业本能，让他在面对困境时总能找到突破口。

当他接手仙之宝时，面对的是一个名副其实的烂摊子一并非濒临破产，而是已经彻底倒闭，人员离散、生产停滞、信誉扫地，就像一片等待重建的废墟。据魏艳超回忆，当时的一箱产品里，竟然能找出钉子、树叶、虫子等20多个异物。

破局者的第一步，往往是建立秩序。魏艳超的高明之处在于，他没有陷入“先赚钱再规范”的误区，而是反其道而行之：在亏损中建立标准，在混乱中重塑体系。

他果断力排众议成立品控部与成本核算部，以10人团队、500万元投入的魄力，为企业装上了“免疫系统”与“神经系统”。魏艳超亲自在一线、车间核检，发现供应商送来的白糖，标注100斤的袋子实际只有98斤，一车下来亏损数额惊人；纸箱供应商在晴天用薄纸板，阴天用厚纸板，企图蒙混过关，也被抓了个正着；生产部门对得料率没有明确标准，一罐原料有时只能做80件，浪费严重这两个部门的设立，堵住了各类“跑冒滴漏”现象，终结了“肉烂在锅里”的糊涂账，让每一分成本都阳光化。更重要的是，品控被提升到前所未有的高度，“质量即生命，产品即人品”的理念就此扎根。

在市场层面，彼时的仙之宝展现出了远超同行的专业度。

在产品组合上，他选择了头部看不上的散货产品，采取了以点破面的产品策略：用200克主力产品亏损引流，用价格打到底的散装小果冻建立性价比认知，通过“流量品+利润品”的组合拳，在喜之郎等巨头的夹缝中，通过散货撕开缺口。当时，很多竞品为了降低成本，用2000元/吨的原料做出黄桃造型，而仙之宝在质量上却不计成本，坚持使用8000元/吨的真黄桃果肉，虽然成本大幅增加，但产品品质高下立判，得到了消费者的认可。这种坚持，让仙之宝在消费者心中树立了货真价实的形象。

抢占商超专柜红利期的操作，则展现了魏艳超对渠道变革的敏锐嗅觉一当同行还在犹豫时，仙之宝已将专柜变成品牌阵地，投入大量资源设置专柜，每个专柜成本虽高达2000至3000元，但像一个个展示窗口，让更多消费者认识并了解仙之宝，实现了渠道即品牌的早期渗透。不仅如此，在具体的市场推广上，仙之宝不仅大做活动，在散货的陈列摆放、产品的组合、专柜的动线、促销员的话术，乃至具体的灯光角度、电子秤的位置等，事无巨细都精心设计，帮助商超和客户拉升销量和人气。

樱桃小丸子IP的捡漏，堪称品牌运营的神来之笔。这个即将过期的商标，在魏艳超手中焕发新生。1998年注册的樱桃小丸子商标，10年内未被使用，且无人续注，魏艳超敏锐地抓住了这个机会，成功注册。后来日本版权方进入中国，与仙之宝打官司，却因仙之宝有大量使用证据而败诉。最终，仙之宝与日本版权方达成协议，争取到优先续展、三折授权费、不扣点等独家权益，为品牌注入了持久的生命力。借助樱桃小丸子在全球范围内的超高人气，仙之宝的产品迅速获得了消费者的关注与喜爱，品牌知名度蹄升。

在团队建设上，从亲友班底到吸纳头部企业的专业人才，完成了从“人情化管理”到“职业化运营”的关键跃迁。创业初期，仙之宝团队主要