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集团公司境内基建项目前期工作管理办法

总则

第一条为规范集团公司（以下简称集团公司）境内大中型基建项目前期工作管理，贯彻落实集团公司“深前期、严开工，精建设，优达产”投资管理理念，确保集团公司“均衡增长战略”落地，提高前期工作的效率和质量，依据集团公司《投资管理规定》《境内基建投资管理办法》制定本办法。本办法所称境内基建项目是指境内大中型基建项目。

第二条本办法所称前期工作是指项目从筹划到投资决策前围绕项目可行性开展的勘察、设计、咨询、论证以及办理相应的行政许可手续等全过程的技术和管理工作。主要包括以下几个阶段：投资机会研究、初步（预）可行性研究、可行性研究、项目核准（备案）、投资决策条件落实。

第三条本办法所称前期费用包括项目前期工作费和项目前期管理费两部分。项目前期工作费是指项目在开展前期工作环节中，因技术研究、报告编制、招标、评标、评估审查、报送及相关过程所发生的费用。项目前期管理费是指项目前期工作费以外的费用。

第四条本办法适用于集团公司总部及所属各单位。

第二章管理职责

第五条集团公司战略发展管理部门是境内基建项目前期工作的归口管理部门，相关部门根据《境内基建投资管理办法》分工，履行项目前期工作相应管理职责。

第六条二级单位是境内基建项目前期工作主体，履行以下职责：

负责落实集团公司前期工作体系，根据集团公司本办法原则制定实施细则。

负责开展区域投资机会研究以及市场开发，推动项目纳入规划；负责与项目所在地方政府对接，获取项目开发权。

参与集团公司与省级地方政府、相关企业合作协议的签署工作，并负责落实协议内容；负责组织开展与地市（县）级政府、相关企业发展合作，签署相关合作协议并组织实施。

负责履行项目立项、可研、投资决策、开工及核销管理。

组织开展项目前期论证工作，落实项目开发建设条件并取得相关支持性文件；负责项目核准（备案）等事项的办理。

建立重大项目前期工作推进机制，组织落实重大项目前期工作推进方案。

负责跟踪项目前期工作进展情况，并按要求及时报送项目信息。

负责组织和指导三级单位开展项目前期工作。

第七条集团公司专业支撑机构为集团项目投资决策提供专业支持，根据集团公司投资管理规定和战略发展管理部门要求，参与项目复核优选、可研评审、技术方案评估等工作；负责为集团公司区域发展、投资机会研究、重大项目推进提供政策研究、咨询和技术支持；负责结合行业先进水平，对相关产业项目造价水平与度电成本等指标进行对标分析，并在集团系统内动态发布；负责发布、更新相关产业设计管理导则与深度要求等技术标准，组织开展技术交流，提升集团系统内项目开发能力。

第三章投资机会研究

第八条投资机会研究应遵守国家项目开发相关法律法规和政策的要求，注重价值导向，贯彻落实集团公司发展战略和产业规划。二级单位应结合新型电力系统建设和各省域政策环境要求，深入研究区域电源现状及运行情况、用电负荷特性、网架结构、受送电、电力市场建设运行等环境因素，系统分析中长期电力发展空间及趋势，深入贯彻执行“均衡增长战略”和六个标准化管理（标准化规划、标准化设计、标准化建设、标准化验收、标准化运维、标准化评价和对标管理）要求，从前期阶段开始，衔接好集团公司区域规划布局，聚焦资源优势区域、市场优势区域、装机优势区域，统筹考虑各区域市场、资源、装机等方面优劣势，因地制宜研究提出集团公司在区域内能源电力优化发展策略、重点产业发展布局、重点任务和项目清单，“一省一策”制定区域规划，构建集团公司“纳规项目库”，以区域规划全面落实产业发展目标。

第九条战略发展管理部门是“纳规项目库”归口管理部门，负责制定入库标准。所有大中型基建项目都需纳入“纳规项目库”，入库项目作为立项、投资决策、投资计划安排等后续管理节点的先决条件。经战略发展管理部门同意纳入三年规划中项目自动入库，列入投资计划项目及其他项目由战略发展管理部门同意后入库，对于重大、复杂项目（详见附件1），经战略发展管理部门商产业管理部门同意后入库。入库项目实现区域内项目信息共享，在区域资源开发出现矛盾冲突时，区域公司应主动协调跨区域发展单位，按照“先报优先”原则协调解决，沟通无果应及时报集团公司战略发展管理部门，战略发展管理部门结合报送顺序、竞争优势确定开发单位或共同开发模式。跨区域单位与区域公司就某一单体项目开发出现矛盾时，同等条件下优先支持区域公司。

第十条根据集团公司核能产业相关规划内容，集团核能平台公司组织项目开发单位或自行开展核能项目厂址普选工作。项目开发单位委托有资质的设计咨询院编制厂址普选报告，委托有资质的咨询机构进行评审，获取审查意见。核能平台公司组织对普选出的厂址，开展厂址初步评价，并履行核能平台公司内部决策程序。核电项目在拿到路条后、投资决策前，在项目