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通用电气——为二十世纪九十年代作准备

“1988年对于通用电气而言又是一个令人激动而成功的

一年。公司每股收益增长了17%，收入达到500.89亿美元，

实现收益33.86亿美元……

“无论用什么方法来衡量，这一年都是伟大的一年。但是，

如同大多数年份一样，也可以在这年中找到一些瑕疵——准

确地说有两个瑕疵。”

以上这段是“通用电气1998年年度报告”中致股东们的

一封信的开场白。“通用电气（GE）1998年年度报告”详细

阐述了自1981年杰克·韦尔奇担任领导以来公司所执行的

战略和取得的成就。在简短评价了通用电气公司开发一种新

型旋转式冰箱压缩机所遇到的问题后，那封信接着写道：

“1988年的第二个遗憾——你们作为股东也十分熟悉—

—那就是股票的价格。从80年代初就持有通用电气股票的

人得到丰厚回报。从1981年到1988年按复利计算，即使算

上1987年10月的股价回落，股票的增值和收益使得平均年

回报率达到20%。而标准普尔500的回报为15%。但是，这

些都是过去的业绩。1988年，股票增值的步伐没有跟上公司

的业绩增长。

“我们现在还不能肯定为什么会造成这种情况，但是我们

有这样的感觉，那就是或许我们活动的步伐和种类在那些从

外面观察的人眼中似乎没有重点。大众媒体和金融媒体对我

们业绩进行评估时一直是大大称赞的，但是由于我们加快了

发展步伐，尤其是在1988年，我们开始听到这样的说法：

通用电气‘非常难以理解’、‘操纵有价证券’等。我们甚至

听到有人用“C”开头的单词——联合企业（Conglomerate）

来形容我们——用的是这个词通常的轻蔑性推论：“谁知道

他们下一步要买什么卖什么呢？”

“你们明白我的意思……”

基本前提

“不可否认，我们是一个多元化的公司。我们不是一个单

一的计算机、或者石油、汽车、钢铁公司。那些跟踪报道我

们的金融分析家或金融报刊比那些报道同类公司的分析家

或报刊要做的准备工作多得多。我们的业务从塑料制造到网

络广播，从喷气式飞机发动机的生产到再保险，应有尽有。

但是，公司的战略，即驱动公司前进的管理哲学就是简化的

精髓。

“我们有两个基本前提。第一个前提是，我们只经营那些

在全球市场上名列第一或第二的业务——或者，如果是服务

的话，应具有强大的地位——应具有符合500亿美元企业身

份的规模和潜力。目前，这样的行业有14个，其目标相当

分散，但是通过共同的价值、技术和巨大的资源而紧密联合

在一起；而且他们还利用我们认为是世界上首屈一指的管理

人才。

“第二个前提是除了大公司拥有的力量、资源、势力范围

——这些我们已经建立起来了——之外，我们还致力于发展

小公司特有的敏感性、小型性、简约性和灵巧性。我们希望

能够得到二者的精华部分。

“这些前提塑造了并解释了我们的一切行为。例如，在并

购理念中，成为名列第一、第二的企业决定了我们只能并购

那些能够直接整合至、并加强我们现有的14个重点行业的

行业，或者那些大型的、独立的、在自己市场上占据领导地

位的行业。RCA并购，虽然是条旧消息，却非常贴切地阐明

了这个原则。NBC是RCA的一个部分，也是公司最大的网络。

我们把它保留下来，并把它补充到其它主导行业中。

“另一方面，RCA航空集团与我们自己的通用电气航空业

形成天然适配，因此，我们将二者合并起来加强我们在航空

业的整体地位。几个对我们没有战略意义的零星的RCA公司，

如地毯公司等既不适合整合到我们14个重点业务，也不具

有大型性和独立性，所以我们几乎马上就把它们处理掉了。”

错误的印象

“但是，处于某种原因，我们将合并后的通用电气/RCA

电视制造公司出售给法国的汤姆逊公司，换取它的医疗诊断

业务和现金，结果造成了一些令人不解的反应。突然之间，

电视制造行业成为典型的美国产业，就象篮球一样。有些人

觉得我们被迫“接受交易”是违背了自己的传统。我们听到

过这些说法：“没有美国精神”、“在制造方面认输”“出口工

作”等等。

“而事实是这样的：合并后的通用电气/RCA电视公司80

年代亏损了1.25亿美元，耗资巨大，在全球市场上名列第

三或第四位，目前还无法成为第一或第二的企业。汤姆逊电

视公司虽然赢利，但也处于类似的市场份额状况——处于整

个行业的中等水平。我们同汤姆逊的交易产生了下面的结

果。汤姆逊