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项目管理流程及规范

项目管理流程及规范

2021年

2021年11月09日

目录

TOC\o1-3\h\z\u1. 文档目的 3

2. 项目流程 4

3. 项目流程规范 5

3.1需求（调研）分析 5

3.2产品低保真原型 5

3.2原型/需求评审 5

3.3项目立项 5

3.4需求确认 6

3.5项目周期重新估算 6

3.6活动(功能)时间估算 6

3.7需求变更管理 7

3.8风险预警 7

3.9进度控制 7

3.10质量管理 8

3.11产品发布 8

3.12项目验收 8

文档目的

本文档是为了解决公司人员对项目流程不清晰的问题,特别是项目组成员，项目经理、产品经理和各部门之间的协作，达到合理管控项目,有制度可依.从而杜绝或减少项目排期混乱、随意插队等现象。

项目流程

项目流程规范

3。1需求（调研)分析

明确项目范围

明确项目目标

识别项目干系人并管理期望

整理项目需求

可行性分析(技术、经济、操作)

预测项目风险

以上内容形成项目概况报告，并包含初步的里程碑点和排期表

（外部如有需要可以实地考察，调研，需准备调研表格，做完后签字)

（如有方案或合同，项目经理需要仔细逐条过一遍,找出和实际的差异，内容形成差异报告含在项目概况报告里面）

3.2产品低保真原型

交付产品经理项目概况报告，项目和产品、需求方开会讨论需求

产品出完整的低保真原型

项目经理需要对原型做检查，确保达到需求要求

3.2原型/需求评审

1、提前一天通知相关人员(项目、产品、前端、研发、业务、测试、运维)进行原型评审会议

2、新的比较大的功能改动需要单独开展,小的需求和已有的小改动的评审可以含在立项会上开展

3、会议上所有人需要发表对原型的看法，业务和项目要注意原型是否真满足了需求

4、会议需要得出明确的结论,结束后形成会议纪要

3.3项目立项

邮件提前通知参会人员，包含业务、项目、产品、设计、前端、后端人员。邮件中需要包含明确的会议时间点,参会人员,会议预计持续时间、会议主题等要素。

会议立项

任命项目经理，组成项目团队

项目经理主持会议，先介绍项目概况,展示项目概况报告；

项目经理讲解原型，讲解具体需求，细节由对应产品补充说明;项目不清楚时可由产品来讲解原型，项目经理做补充。

需求讲完后讨论问题点，所有人发表看法，记录难点和问题点；

项目经理分解任务至各个部门人员，明确任务和责任，需对每个相关人做工时确认，并做排期确认。可根据项目概况报告里的初步排期表做确认.

明确项目沟通机制：技术碰到原型问题找产品，产品修改后通知项目，项目看过没问题产品再通知技术;项目需要的资料找项目;资源协调找项目;重要的问题出现找项目；项目和客户沟通;项目沟通障碍找业务帮助。重大问题开讨论会议解决.

明确责任机制：项目经理拥有调动项目组资源的权利，对整个项目负主要责任;项目组成员每天需要把工作完成情况提交给项目经理;未完成本日任务不得擅自离开，如果有事必须先和项目经理沟通；任务未在规定时间内完成，开发者也需要承担责任;

会议结束，会议主持者或指定人员给参会人员发会议纪要

3。4需求确认

根据所获取的需求,写出简易版的需求功能点确认表，给客户签字确认

上一步操作受阻时，进一步和客户沟通，了解需求，变更需求。大多数客户需要视觉确认，这就需要做设计稿，在需求沟通清楚后安排设计稿开发（需要了解客户的喜好、当地的特色、主体基调和客户满意的图片或案例）。

制作高保真原型

高保真原型评审（至少需要产品、项目、设计参与）,通过后把原型发给客户确认

重复2-4步骤,直至确认定稿（中间如有困难，找相应业务寻求协助）,填写最终版需求确认书给客户，确认完后开始研发流程

3。5项目周期重新估算

根据需求确认的功能和确认的时间，对项目重新做时间估算，对比之前立项时的时间点,分析延误时间和补救措施

形成新的项目计划表，如果最终交付点变更，需要评审。找业务及相关人会议讨论，提交延误分析，会议讨论是否按原工期完成，如果按原工期改如何调整资源配置；如果同意延期,业务需要和客户解释延误原因。如果业务不能说服客户，那就需要更加加急时间和工期，如有必要可以暂时暂停其他项目来获取资源。

明确新的各个阶段的里程碑点

3.6活动（功能）时间估算

采用PERT进行项目进度的活动估算

需要提供每个活动（功能点)的乐观时间a、最可能时间m、悲观时间b

算出每个活动的期望ti=(ai+4mi+bi)/6，方差σi2=(（bi-ai