（75页PPT）7某著名企业企业文化项目诊断报告之文化现状分析.pptVIP

普智经盛某著名企业

EcoprityConsulting（China）Co.,Ltd.;二OO八年七月;文化管理模式：安踏处于由单一的生产型文化向品牌主导兼顾生产的集团管理文化转变的过渡阶段，集团文化尚未形成，生产型文化在品牌体系中遇到较多的文化不适应。

1、安踏的运营模式决定了安踏企业文化必须包括两种不同体系的文化模式：

安踏是工厂起家，安踏的迅速发展与安踏自有的生产体系是分不开的。安踏经过两次转型，第一次是从“生产”某省市场营销”，第二次转型某省市场营销”转为“以品牌为驱动”。经过两次大转型，安踏的运营模式已从生产导向转向了以品牌为主导的模式，但生产依然是安踏的主要体系之一。

41%的中高层认为目前安踏最主要的文化特征是“品牌导向型”的，30%的中高层认某省市场导向型”的，28%认为是“生产导向型”的。这反映了安踏经过两次转型，都留下了相应的文化特征，但目前品牌文化还不是主要的文化模式。

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2、安踏要建立集团文化模式，以适应两种不同体系的文化模式：

安踏战略决定了安踏有生产和品牌两大体系，不同的运营模式，要求着不同的思维方式、不同的文化需求。在运营上，安踏要将以生产导向所倡导的成本导向、严格管理等理念转向品牌导向所要倡导的以人的价值为导向、提倡创新、尊重人性等理念转变。

因此管理模式以及文化模式需要建立适应这两种模式的集团管理文化，现在安踏尚未建立科学的集团管理模式，因此集团管理文化也没有建立，想采取其中一种单一的文化模式来统筹两大体系存在适应性。

40%的中高层认为“生产+品牌”模式与“品牌至上”的核心价值观冲突很大，33%中高层认为冲突较大，仅有11%的中高层认为完全无冲突。

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3、由于安踏集团文化还没有形成，所以沟通以及认同度是目前文化急需解决的问题。

目前，安踏大部分管理者原有的观念还未彻底转变，没有形成“一个安踏”“一种文化”“一个标准”的集团文化意识，对公司的认同度需要提升。跨部门沟通存在较大的障碍，团队合作意识较弱；执行层面，各中心主动性有所欠缺；部门之间的配合，资源整合需要进一步的提升。

问卷分析结果表明，中高层对部门间协作情况较为了解，看法也比较一致。仅有6%的中高层认为部门间能够积极配合，而有61%的高层和64%的中层认为部门间有配合，但不太积极，24%的高层和14%的中层认为本为主义严重，部门间沟通困难。这反映了安踏部门间协作方面有很大的改善空间。增强部门间的沟通、优化制度流程、明晰责任将有助于促进部门将的协作。;;地域文化、行业文化等外部文化因素对安踏现有的企业文化的影响;

;在以拼搏精神为代表的闽南文化影响下的安踏企业文化特征;行业文化：体育产业、生产行业及品牌行业的三重特征对安踏现有企业文化倾向性影响;体育产业、生产行业及品牌行业的三重特性对于安踏现有的企业文化产生了深刻的影响;安踏现有企业文化受到企业家精神、生产文化、品牌文化、运营模式转变、职业管理团队特征等文化的影响;企业家精神：企业家在不同阶段的职能和作用，形成了企业的成长路径，对企业的发展有着深刻的影响作用;随着企业的发展，企业家与企业文化的关系就是互取与互补的关系、消失与成长的关系;安踏创业团队企业家精神对安踏现有文化的影响;员工普遍认为目前安踏企业家精神对企业文化较大，并将长时间影响着安踏的发展;大部分中高层认为目前安踏的文化是以创业团队的精神为主，但随着企业的发展，业务的发展，需吸取新的元素加入;服务文化对安踏现阶段企业文化的影响;服务文化对安踏现阶段企业文化的影响;以生产为基础、以品牌为驱动对安踏现有文化的影响，安踏从单一生产模式向生产与品牌并重转变，须兼顾好生产与品牌的关系;;总体上73%的中高层认为“生产+品牌”模式与“品牌至上”的冲突较大，但个体上86%的中层认为冲突很大，而47%的高层则认为冲突很小。这说明目前的运营模式与品牌至上不相一致；中高层缺乏沟通，对公司未来认识不够一致;中高层对“生产+品牌”模式与“品牌至上”的核心价值观有冲突的调整的看法较为一致，大部分认为要赋予“品牌至上”新的内涵，将品牌至上的理念贯穿到从设计、生产、销售的各个环节中;职业管理团队：随着企业发展需要，企业从家族化单一管理向现代化管理是大势所趋，职业化经理人的融入将影响着企业原来的企业文化;职业管理人的引入对安踏现有文化的冲击与影响;员工认知的安踏现阶段文化：员工对现阶段安踏文化特点的认识还比较模糊，未能清晰理解;随着战略发展的需要，安踏提出使命、远景、核心价值观，但尚处于形成阶段，还没形成系统的文化体系，员工对现阶段文化特点的认识还比较模糊，大多数员工并未真正理解其含义;理解企业文化的核心内涵是贯彻企业文化的基本前提。安踏中高层一致认可了安