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突破人效困境;“你只有不停奔跑，才能停在原地”-《爱丽丝漫游仙境》;分享目的：理解薪酬，解决“心愁”、“心仇”困惑

科学合理的薪酬制度是现代企业发展成功的重要原因。随着技术的迭代某省市场竞争越来越向人才竞争倾斜，对人才的渴望与渴求对企业来说越来越重要，所以一个科学合理的薪酬在吸引人才、留住人才、鼓励人才发挥优势作用也越加明显。

但是薪酬问题却是影响员工敬业度满意度最直接的问题，也导致企业发展因为薪酬问题上连续受阻，有着审批不完的加薪申请，理清还乱的薪酬纠纷，判断不尽的薪酬公平……

;薪酬是

唯一联结“最追求效率的财务结果”和“最追求公平的人性感受”的事物;内容概要;一、薪酬激励为什么会失效;主要观点;Part1;人力资源价值链;企业成功=战略*组织能力;3、结合华为的“价值创造、价值评价、价值分配”和理论，形成战略性人力资源体系构建框架。这就是人力资源管理要造的“钟”，即需要搭建的重要机制。;基于战略的绩效管理体系解决了各部门/岗位/员工如何创造出支撑战略的价值，哪些部门/岗位/员工做得好或不好等问题；

基于绩效的薪酬激励体系解决了如何基于价值评价的结果，更具针对性地对人员进行动态差异化激励，提升人员激励效果等问题。;Part2;Part3;一、三个层面

企业薪酬激励体系设计需要从战略、策略和方案三个层面逐步展开并落实，自上而下是决定和指引，自下而上是支撑和承接。

1、所有薪酬激励的导向是为了实现战略，因此，薪酬激励体系设计的思考原点应该是如何支撑战略。

2、在明确战略对薪酬激励体系需求的基础上，再从平衡、竞争、激励、成长四个维度选择合理有效的薪酬激励策略。

3、所有薪酬激励策略都应该在政策维度清晰明确地落实，也就是体现在具体数字体系和文字方案中。;二、六个维度;Part4;一、动态调整

1、【战略维度】随战略而变：根据公司战略及场景进行定制，有效体现正确的激励导向；

2、【竞争维某省市场而变：人员招聘困难、人员流失严重、发展期需要大量引进人才，都需要关注薪酬竞争性，要及某省市场水平动态调整薪酬体系；

3、【激励???度】奖金能多能少：如何基于绩效结果动态付薪。企业要建立基于绩效和人员评价的奖优罚劣机制，从津贴、奖金甚至股权激励等方面充分体现动态调整，激发狼性奋斗精神，避免大锅饭；

4、【成长维度】调薪能高能低：基于员工绩效、能力等因素动态差异化地调整薪酬。;二、合理差异（平衡维度、政策维度）

1、任何一刀切式的管理都是一种懒惰。

企业战略和经营的本质就是差异化，而薪酬激励的核心问题也是基于企业特定的战略，在有限的薪酬资源条件下，如何动态差异化地投入被激励对象，激发效率，提高投入产出比。

不同岗位价值创造和价值评价的方式不一样，应该设计针对性的薪酬激励机制，典型的岗位价值创造和价值衡量方式有三种：;有些岗位是直接产出明确单一的业绩结果的，绩效管理的标的就是业绩结果，并以业绩提成的激励方式引导结果；

有些岗位是无法直接产出明确单一的业绩结果的，是通过综合性的过程行为间接支持其他岗位实现业绩的，比如HR、财务、质量控制等。因此，绩效管理应该是对过程和行为的控制，并通过全面性的绩效指标和流程来确保正确；

有些岗位既无法直接产出明确单一的业绩结果，也无法对过程行为进行标准化监控与管理，同时个人内在动力对工作成果的影响比较显著，比如研发创新人员、创意咨询人员。因此，绩效管理的标的应该更多地关注对人的管理，通过人才盘点、OKR、企业文化、弹性工作等工具，激发员工马斯洛需求层次的社交、尊重和自我实现需求，从而激活内在动力。;二、合理差异（平衡维度、政策维度）

2、任何以所谓公平性为借口不敢体现差异的激励都是一种低效和负向循环

场景：①不知道不同岗位间价值差异有多大，所以只能按照层级来定薪；

②某省市场稀某省市场薪资水平怎么样，所以只能按照现有薪资标准招聘，结果很难招到优秀人才；

③害怕大家对调薪比例和奖金数额觉得不公平，所以只能大家都差不多。

原因：企业缺乏有效的机制来实现差异化激励，包括岗位某省市场薪资调研、人才盘点、绩效评价等。

结果：浪费有限的激励资源，造成“劣币驱逐良币”的可怕恶性循环，即优秀人才不断流失、一般性人才不断沉积。;【Part4总结】

程序公正大于结果公平

没有绝对的结果公平，但企业应该建立公平公正的过程评价机制，对事不对人，机制规则透明统一，同时符合战略与文化，通过公正的机制筛选、汰换合适的员工。;Part5;Part5;二、六维薪酬诊断模型;感谢聆听，

未完待续！