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管理人员面试题目及参考答案

一、团队管理类

题目：你带团队时，遇到过核心成员突然提出离职的情况吗？当时怎么处理的？

参考答案：遇到过。去年团队里负责核心项目的主管提了离职，我先没急着劝留，而是约他单独聊，先听他离职的原因——是觉得当前工作没成长，想转赛道。了解清楚后，我先肯定他过去的贡献，减少他的心理负担；然后当天就梳理他手上的工作，列了详细的交接清单，和他一起确定1个月的交接周期，同时拉了2个潜力下属跟着他熟悉核心环节，每天花30分钟同步交接进度。另外，我也和领导申请，给这个主管写了推荐信，毕竟好聚好散。最后交接很顺利，项目没断档，后续也没因为他离职出现问题。

题目：如果团队里有两个成员闹矛盾，影响了工作配合，你会怎么解决？

参考答案：先分开找两人聊，各自了解矛盾点——比如之前碰到过是因为分工不清，A觉得B推活，B觉得A越界。听完两边的说法后，我会找个会议室把两人叫到一起，先明确“咱们的目标是把事做好，不是争对错”，然后让他们各自说下对对方工作的看法，我再把之前观察到的情况说出来，比如“上次XX任务里，A可能没说清自己需要B提供什么支持，导致B做的方向偏了”。接着一起重新定分工，把各自的职责写在工作群里，后续每周开小会时，也会特意问下两人配合的情况，慢慢化解矛盾。

二、业绩达成类

题目：如果季度目标快到时间了，团队只完成了60%，你会怎么调整策略？

参考答案：首先会拉数据拆解问题——是所有任务都慢，还是某几个关键任务拖了后腿？比如之前碰到过是线下活动转化没达标。找到问题后，先和团队一起开复盘会，分析原因：是活动引流少，还是现场转化环节有问题？最后发现是引流的渠道不对，之前侧重短视频，但目标客户更关注行业公众号。然后调整：暂停短视频投放，把预算转到行业公众号，同时让销售提前联系老客户，邀请他们带新客户来活动现场，额外给老客户积分奖励。另外，把剩下的目标拆到每周，每天下班前花15分钟同步进度，有问题当天解决。最后季度结束时，完成了95%的目标，虽然没100%，但比调整前提升很多。

题目：下属总完不成你布置的任务，你会怎么处理？

参考答案：先找下属聊，看是能力问题还是态度问题。如果是能力不够，比如新下属对业务不熟悉，我会给他找个师傅带，再把任务拆成小步骤，每个步骤教他怎么做，比如“你先把客户名单整理出来，整理完我帮你看，然后再教你怎么打电话”；如果是态度问题，比如敷衍了事，我会直接说清楚“这个任务没完成，会影响整个项目的进度，你说说为什么没认真做？”，如果他还是没改进，就按绩效考核来，扣绩效的同时明确改进期限，到期还没改，就考虑调岗或劝退。毕竟团队不能因为一个人拖整体进度。

三、跨部门协作类

题目：你需要技术部门配合做一个紧急需求，但技术部说排期满了，没法立刻支持，你会怎么沟通？

参考答案：不会直接找技术主管说“我这需求急，你必须帮我”，而是先了解技术部当前的排期，问清楚他们最近在忙什么，哪个任务最紧急。然后把我这个需求的背景、紧急原因（比如客户那边催着要，晚了可能丢单）和能带来的价值（比如这个需求落地后，能给公司多带来XX收入）说清楚，再问“你看能不能把我这个需求插在下周的排期里？如果实在不行，能不能先派个技术帮我搭个简单的框架，后续我再补详细需求？”。另外，我也会和自己领导说，让领导和技术部领导打个招呼，双管齐下。之前这么做，基本都能争取到部分支持。

题目：跨部门项目结束后，其他部门反馈你们团队配合度差，你会怎么处理？

参考答案：先找反馈的部门负责人，详细问清楚“哪些环节觉得我们配合度差？是响应慢，还是提供的资料有问题？”，比如之前对方说我们每次给数据都延迟，导致他们没法推进。然后回团队开内部会，把问题摆出来，让相关成员说原因——是没重视，还是确实没时间？接着制定改进措施，比如以后跨部门需求，当天必须响应，数据类需求2天内交付，还指定一个人对接跨部门沟通。之后再找对方负责人，说我们的改进方案，邀请他们后续有问题随时提，过了1个月再跟进反馈，慢慢改善关系。

四、下属培养类

题目：你怎么判断下属有晋升潜力？又会怎么培养他？

参考答案：判断潜力看两点：一是做事主动，比如给他的任务不仅能完成，还会主动想优化方法，比如之前有个下属，做报表时主动加了数据对比功能，提高了大家的效率；二是有责任心，比如项目出问题时，他不会推卸责任，而是先想怎么解决。培养的话，会给他压担子，比如让他带小项目，从制定计划到落地都让他主导，我只在关键节点提建议；另外，会推荐他参加公司的管理培训课，还会把自己的经验分享给他，比如“怎么和跨部门沟通”“怎么处理下属矛盾”，平时也会让他多和其他部门的主管交流，积累人脉。

题目：下属做错了事情，导致项目出了小问题，你会怎么处理？