[和锐方略]顾问式的绩效管理[zg].pptVIP

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顾问式的绩效管理;纲要与目标;目标:澄清问题,建立正确的见解,掌握绩效管理的基本原理。

大纲:

一、讨论绩效管理的问题

二、绩效管理中普遍存在的问题

三、绩效管理的科学构成要素

四、绩效管理失败的原因

五、开展绩效管理核心目标

;一、讨论绩效管理的问题;二、绩效管理中普遍存在的问题;绩效管理中普遍存在的问题;三、绩效管理的科学构成要素;结果论与行为论;;绩效的构成要素;;;;中篇:方法篇—会!;方法论的探讨;;;;美国哈佛商学院成本会计学教授罗伯特·S·卡普兰与复兴全球战略集团总裁大卫·P·诺顿,1992年1—2月号的《哈佛商业评论》。;优秀企业的哲学;2、目标考核法;规定最有利和最不利的记录标准(限度事例),作为考核的主要着眼点,适合奖惩为目的的考核(操作类);

在日常工作中记录并保存限度事例,如奖励记录、违规记录、投诉记录等。

根据保存的记录,对员工进行评价。

适用范围:有明确规范、标准的过程考核。

;关键业绩指标(KPI)的来源;岗位KPI的基本指标;练习:指标提炼;设计规则和接受评价;以完成经营任务为中心;绩效考核工具;;三、考核策略;最重要角色;考核策略;;各类KPI定义举例;各类KPI定义举例;各类KPI定义举例;四、应用举例;考核结果应用;;下篇:实践篇—能!;练习:研讨部门考核方案;

指标名称

;一、KPI提炼原则;业绩指标的量化;各类别指标的评价方法;;;;;;;绩效考核结果;业绩与激励,使回报透明化;岗位调配与晋升;五、可能的问题及应对;六、顾问案例分享;1、考核原则;2、考核基础;3、组织机构;4、考核方式;5、结果运用;6、考核结果等级定义;7、考核结果等级分布;8、绩效面谈;面谈中应注意的问题:

建立彼此信任的相互关系,形成有利的面谈气氛;

清楚说明考核和面谈的目的是培养和发展员工自己;

鼓励对方讲话,考核者要多听,不要打岔或只顾表达自己的看法;

注意对方的感情,避免发生对立情绪和产生冲突;

集中绩效本身而回避性格问题;

集中未来而不是追究既往;

优缺点并重,突出优点和对未来工作绩效的期望;

以积极的方式结束面谈,焕发出员工的激情与壮志等。

;9、绩效改进计划;拟订具体的???动方案,包括:

阅读指定的书籍、报刊和杂志等;

参加脱产的培训和经验交流活动;

在职培训活动;

实际观摩与指导活动等。;明确资源方面的保障:

确定需要哪些外部资源和内部资源,并予以保障,这些资源包括:

组织与上级

员工的客户

培训教师

企业培训制度等;战略

;结束语;此课件下载可自行编辑修改,供参考!

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