企业竞争策略与战略管理精要.pptxVIP

;战略名言;本章内容;第一节竞争战略的本质;战略的基本界定;;竞争优势的涵义;营运效益的涵义

;竞争趋同;改善效率不是竞争战略;;运行有效性：必要但不充分;运行有效性：必要但不充分;日本企业经营模式;日本企业经营模式（续）;世界半导体企业按销售收入的评级;日本半导体厂商的战略

;一点结论;二、战略是一种取舍;设限（limit）;战略定位需要权衡取舍;权衡取舍源于三个原因;竞争战略中的“取舍”;三、战略建立在独特的活动上;西南航空企业的战略定位;西南航空企业活动体系;Ikea家具零售商的战略定位;Ikea企业活动体系图;战略定位的类型;战略建立在独特的活动上;让战略“动”起来

;配合的类型;配合与可连续性;波特关于产业分析的基本观点;选择想要进入的产业;共同的产业特征;四、重新认识战略;活动的配合;重新发觉战略;战略选择失败的原因;战略选择失败的原因;成长的陷阱;强化战略的成长方式;第二节成本事先战略;一、成本事先的含义;二、战略成本管理;战略成本管理的长久性

——小松企业的例子;战略成本管理的全局性;三、成本驱动原因;

波特将成本驱动原因归纳为十种，可分为四个方面：

（一）与成本直接相关的价值活动特性

1.规模经济；

2.学习（低成本学习曲线）；

3.生产能力的利用方式。

（二）价值活动的协同情况和管理水平。存在于三个方面。

1.价值链内价值活动之间的相互联系和利用程度；

2.价值链的纵向相互联系、纵向一体化；

3.价值链的横向相互联系。

（三）内部政策和时机的选择

1.内部政策：每一类价值活动。尤生产、市场与营销和技术。

2.时机的选择：率先行动效益（先入为主）和追随效益（明朗化进入，等）。

（四）1.地理位置；2.政府等普通环境原因;单项活动的成本驱动原因;价值链的联系;1.内部政策：例如，邯钢的模拟市场价格。

2.时机的选择：率先行动效益（先入为主）和追随效益。

1.地理位置

2.政府等普通环境原因

（以上为波特划分的十类成本驱动原因）;邯钢的模拟市场价格;邯钢的模拟市场价格（续）;供应制造成品物流销售服务;案例：低成本战略的价值链;实现成本事先的路径;五、成本事先战略的形成;成本事先战略的形成;六、成本事先的决议误区;第三节差别化战略;一、差别化的含义;

差别化的种类与信息偏差;;消费链——最后顾客的价值链;谋求差别的着眼点;;价值创新(详见后述);二、独特性的起源与驱动原因;差别化的驱动原因;差别化战略的价值链;三、差别化战略的分析环节;顾客的采购标准;案例

一种巧克力点心的顾客采购标准;差别化战略的分析环节;差别化战略的分析环节;四、差别化战略的决议环节;;案例--海尔企业的“价值战”;五、差别化战略的误区;第四节集中化战略;集中化战略

细分产业的战略选择;;竞争战略的选择;竞争战略选择：

百货零售与超市;一、集中的成本事先战略;

一家服装企业的例子

细分产业--城市的25-35岁的职员

产品--运动装

广告--请目标顾客群最欢迎的电影明星为产品做广告

战略的实际效果--影响了其它的顾客群。;三、涉及效应;第五节价值创新;一、价值创新的界定;价值创新的案例—艾克企业;Formule1—新的服务方式;旅店业的创新价值曲线;价值的组成与价值创新;价值创新变化了竞争规则;价值创新的路径;二、价值创新的战略逻辑;两种逻辑的差别;两种逻辑的差别（续）;价值创新的着力点;价值创新的系统性;三、价值创新的利基;顾客价值;顾客需求层级;;顾客价值的表述;顾客价值管理（CVM）;四、价值创新的路径;康柏企业的价值创新—延伸价值曲线;塞佛拉Sephora化装品连锁店的价值创新;特色/优势战略

1.特色与特色优势：

特色：指企业向顾客提供含有某种特殊价值的产品，或者以某种特殊的方式提供这种产品，或者以某种特殊的方式确保这种产品使用价值的实现。;特色的体现：

与产品相关；

与销售网络的选择、销售点的选择（即提供方式相关）；

与售后服务方式相关。;3特色与买方价值

特色是对买方来说的，对买方有价值才有意义，才能形成特色

怎样才能对顾客有意义，以提升买方价值：

--降低买方的成本（使用成本）；

--提升买方使用产品得到的受益。;5.特色战略的制定

1）确定谁是真正的顾客；

2）确定买方价值链及企业对其影响；

3）分析买方购置标准；

4）评价企业价值链中独特性的起源；

5）分析形成特色的成本，选择低成本的独特性起源。;基于顾客价值与

市场导向的企业管理

质量、满意、关系与忠诚

;;企业谋求