企业战略指导全书.pptxVIP

;目录;第1章:战略目标;战略目标：经济价值模型;战略目标是在客户终生实现利益相关者剩下的最大化，并将其在资源提供者之间进行合适的、可连续的分配。

利益相关者剩下=以市场价格对所有资源的投入进行补偿后的可分配现金;除了财富创造的其它目标;使命、远景和战略的区分;企业战略是一系列经营单元个体战略的协同集合，既由经营单元战略集合而来，又有指导后者作用。除了企业的使命和远景，还有某些影响发展经营单元战略的核心原因：

业绩期望

企业价值观

业务领域

核心技能

未来经营环境;第2章:定义经营单元战略;战略构架（业务概念）;在哪儿竞争;怎样竞争;“价值方案”清楚、简单描述了客户为目标消费群体提供的利益及为利益索取的价格。

价值方案可被以为是清楚、简单描述了为何顾客选择客户而不是竞争者的产品或服务的原理。做任何选择时，顾客使用相互作用的两个标准：利益和价格。利益是那些顾客以为是主要的东西。同样，“价格”是那些顾客以为是为产品而付出的所有东西。假如顾客发觉（某个产品或服务的）总利益超出价格，这就代表了一种正的价值（经济学表述为消费者剩下）。即价值等于利益减价格。顾客选择客户的产品或服务，是因为他们以为其价值大于竞争者可提供的。

经营单元提供给消费者一定的价值，即利益和价格的组合，这就是价值方案。;怎样竞争：通过价值方案影响顾客;企业在如下几个条件下能够有持久的竞争优势：

顾客能感到客户与竞争者的产品在主要产品/传递特征上有显著的不同（即客户创造、传递并交流着一种卓越的价值方案）。

这种不同直接来自与客户与竞争者的“能力差别”。

竞争者不能或不愿采用行动填补这种差别。

第三个条件可能是最难达成的。;怎样竞争：持久竞争优势的种类;何时竞争;战略构架：何时竞争;在尤其多变的环境中，某些教授发觉建立很高的机动性对企业战略是很核心的。伴随知道更多的市场信息和企业建立起竞争能力，企业不断地增长新战略，这么才可能实现机动性。在这种环境中，因为不确定性，竞争优势的连续时间将减短。;一系列紧密联系的举措;一系列紧密联系的举??：业务系统;;第3章:发展战略思考流程;发展战略思考流程;第1步:设定目标;第2步:定义经营单元;第3步:进行环境分析;第3步:进行环境分析;哈佛教授麦克尔?波特在他1980年出的书《竞争战略》中介绍的钻石模型：行业和竞争者分析技术，是能够替换上面分析的一种模型。尽管钻石模型（或叫波特模型）是有益的及大家熟悉的，麦肯锡以为模型在行业分析上愈加强有力，因为：

要求一种愈加严格的战略分析过程，而不但是定型的和描述性的

着重把行为作为获得业绩的核心

有清楚的动态模式来解释怎样及为何业绩随时间而变化

实际上，波特模型描述的是模型中的“S”。

因为波特模型的盛行和被广泛接受，顾问组可能会遇到客户方甚至麦肯锡组员不愿放弃该模型的问题。因此，我们提议结合钻石模型使用模型，以提供客户业务环境及行业位置的更强有力、更完整的规划。;第3步:进行环境分析-钻石模型;作为对波特模型的改善，我们提议使用行业参加者模型来划分行业参加者，及使用微观经济学工具分析各参加者。要重申的是，环境分析的目标是对环境结构及行业中各类参加者的可能行为有更深的了解：

客户

顾客（需求分析）

生产商（供给和竞争分析）

供应商（假如有）

独立分销渠道（假如有）

市场环境（宏观经济环境，政府政策，科技，和社会变革）

下面的微观经济工具是从《微观经济模型》中节选的，我们推荐阅读该书。;第3步:进行环境分析-行业参加者模型;分析客户;顾客/需求分析;第3步:进行环境分析-顾客/需求分析;近年来，我们靠集中力量在需求细分潜力上下工夫，而不断提升战略质量。作为需求细分的基础，价值细分被定义为这么同一组交易，即一组交易中顾客为同一感受到的的利益支付同一价格，因为价值等于利益减价格：

在合适的购置环境中交易基础上的细分

在充分了解影响需求和购置全部原因前不要进行细分

通过细分预测需求

发展赢得细分市场的战略“艺术”是不断权衡不同的传递价值能力（即利益减价格）之间的优越性差别的过程。;第3步:进行环境分析-顾客/需求分析;顾问组能够通过许多方法预计需求弹性，涉及消费者态度调查，直接观察交易，及消费者访谈。然而，要严格估算弹性，顾问组应尝试使用以下三种模型/方法中的一种：

历史数据回归分析

使用产品对顾客的经济价值（）结构需求曲线

使用组合分析结构需求曲线;竞争者/供给分析;第3步:进行环境分析-竞争者/供给分析;行业成本曲线是麦肯锡分析竞争者行为及其战略成果的最主要的模型。

尤其在那些购置者将在某价格上变化其供应商的市场，假如生产商按其成本和产能排列，市场出清价格将在需求曲线与供应曲线交叉处，下一点产能的增长将不能被卖出。

显然，一种准确的行业成本曲线能带来对客户和/或竞争者战略变化的深刻认识。它