绩效管理与绩效评估.pptxVIP

第一节概述概念绩效（performance）：指员工完成工作的效率和效能。绩效评估（P.Appraisal，PA）：是组织定期考察和评估个人或小组工作业绩的系统总结和过程。绩效管理（P.Management）：指为了确保组织成员的工作活动和工作产出与组织目标保持一致，并使成员未来绩效得以提高的手段和过程。绩效评估的目的作为人事决策的指标；更好地管理员工，使组织和员工双赢；

作为组织政策与计划的评估；01、绩效评估是激励员工的手段。02绩效评估的原则03绩效评估模式永远没有最好的；04绩效评估没有一成不变的；05绩效评估的核心是“制度管人”；06绩效评估是以“人本”为立足点的。07第二节绩效评估的标准与主要方法08绩效评估的标准09标准是基于工作而非基于工作者；10标准是可以达到的；11标准是为人所知的；12

标准是经过协商而制订的；1标准要尽可能具体而且是可以衡量的；2标准有时间的限制；3标准必须有意义；4标准是可以改变的。5谁来制订绩效标准6主管先考虑所有因素，暂拟定标准，再与部属讨论而至达成协议；7部属先暂订标准再送予主管并取得同意；8主管、部属分别拟定，再互相比较讨论，以作成结论。9

三、哪些人必须理解并接受绩效标准？1、必须有三个层次的人：（1）负有考核责任的管理者（如班组长）；（2）管理者的监督者（如部门经理）；（3）诸多的下属员工。2、标准必须具备的条件：（1）能够符合实际并且可以达到：满足下属员工的需要；（2）评估标准必须略高于平均状况：满足管理者及管理者的监督者的需要；（3）标准必须能够根据实际情况的变化而相应加以改变；（4）标准要“软硬指标”搭配，“定量”和“定性”指标结合。

01关键事件法：业绩评定表：根据所限定的因素对员工进行考核。02作业标准：叙述法：03行为固定业绩评定法：目标管理（MBO）排列法：四、绩效评估的主要方法

8、360度考核：指每个员工的上级、下级、同事、本人以及顾客，共同来考核其工作绩效，并且特别注意通过反馈来提高员工的绩效。在使用时，要注意以下几方面：（1）用于人力资源开发：适用于提高员工的岗位适应性，进行职业生涯开发，一般不用在人事决策上。（2）注意保密性：即不要让员工知道哪些人参加评估。（3）对评估项目形成共识：确保有标准可依。（4）合理分配权重：即运用统计手段，进行恰当计算。（5）尽量减少误差：即减少人为的因素。（6）酌情反馈结果：应选择有助于改善绩效的方面进行沟通，并制订绩效改进计划。

准备阶段反馈阶段结果运用阶段实施阶段DCAB第三节绩效评估的基本步骤

一、准备阶段1、明晰考核目的，确定考核内容，核准考核范围；2、标定考核标准，确认考核时间，落实考核人员；3、设计考核文本，制定考核流程，给出实施方案。该阶段的难点：标定考核标准。该阶段的重点：给出完整有效的考核规程和具体实施方案。二、实施阶段1、被考核者根据具体要求作出述职报告，考核者选择合适的考核方法；2、考核者根据被考核者的述职报告和具体的考核标准，给出被考核者的工作业绩评价；3、总结考核材料，形成本次考核的书面结论，载入人事档案。

本阶段的难点：确定科学、适合和有效的考核方法。本阶段的重点：得出最终的业绩考核结果。反馈阶段与被考核者面谈，将最终考核结果通知被考核者；主管领导与被考核者一起分析考核结果，帮助被考核者形成具体的工作业绩改进计划；主管领导根据下属的业绩改进计划，修正下一期业绩考核和工作的重点和内容。本阶段的难点和重点：形成有效的工作业绩改进计划。

考核结果运用阶段形成考核结果的分析报告，对本次考核的效度作出量性合一的结论；形成考核结果的“管理分析报告”，针对在考核中暴露出的管理中的问题，给出明确的分析；制定员工培训计划、薪金和职位升降计划；根据具体情况，修正考核标准、程序和内容。本阶段的难点：科学、及时地修正考核标准、程序和内容。本阶段的重点：给出高质量的两个报告。

绩效沟通成功的管理人员是出色的沟通者。倾听技术呈现恰当而肯定的面部表情；避免出现隐含消极情绪的动作；呈现出自然开放的姿态；不要随意打断下属的说话。绩效反馈技术多问少讲：80/20黄金分配原则；沟通的重心放在“我们”；第四节绩效沟通与绩效面谈

3、反馈要具体，避免空泛抽象；4、对事不对人，尽量描述事实而不是妄加评价；5、应侧重思想、经验的分享，而不是指手画脚地训导；6、把握良机，适时反馈。二、绩效面谈技巧（一）绩效面谈十项原则1、建立并维护彼此的信赖；2、清楚地说明面谈的目的；3、鼓励部属说话；4、倾听而不要打岔；5、避免对立与冲突；6、集中在绩效而不是在个性性格；7、集中于未来而非既往；

优点与缺点并重；该结束时立刻停止；以积极的方式结束面谈。面谈的技巧忠告的技巧；开题；反映；