企业价值驱动战略规划精要指南.pptxVIP

机密;我们对企业战略规划的基本观点;研讨会的内容;;战略规划与企业价值创造密切相关;中国某集团似乎在创造价值;;;该集团实际上在破坏价值;投资者为企业提供资本目标是得到大于投资成本的回报;股东价值的创造;企业经理的根本职责是通过改善最主要的价值驱动原因来提升企业的内在价值及市值;而战略规划正是增长价值的详细行动指南;以价值为导向的战略规划为国际上不少企业创造了巨大的价值;;;发觉现有业务核心价值驱动原因的过程;;价值树的形式可随不同的业务而有所不同–

榨油业务举例;经验表明，对于周期性强的行业来说，企业价值最大化来自于明智的工厂买卖和财务杠杆的使用;价值树的形式可随不同的业务而有所不同–

房地产业务举例;投资巨大的CanaryWharf在商业上的失败就是因为没有对深层次的价值驱动原因做认真研究;在建立了价值树后，第二阶段的任务是对价值驱动原因进行进一步分析，寻找最核心的杠杆;;;企业若要能连续增长，必须保持充足的发展“后劲”;新业务发展战略的制定主要有五个环节;第一步是分析潜在业务的市场机会;第二步是分析企业本身的特点和能力，其中也涉及无形资产和能力;企业的无形资产主要涉及知识，关系，名誉，人员四部分;创建主要依赖无形资产的新业务;;第四步是在对市场吸引力和企业无形资产竞争力评估的基础上决定各业务投资次序;最后则是通过各种方式（本身发展和外部并购、合资、联盟）实现业务的阶梯式增长;吉列企业1986年的情况表明在业务单元层面对未来有很多选择方案;;吉列在成长过程中尽管利用了各种不同程度的自由，但大部分成长源于五个方面;;;;;CEO和最高领导层的指导;;各层次战略计划的侧重点各不相似;;;;;年度质询过程

半天到一天的会议

2-5个业务单元经理，6个企业级经理和副总裁参加

威尔奇每年都参加大的业务单元的会议，偶尔参加小业务单元的会议

每年一次，CEO花一天时间审核27个运行单元的战略;;;;对市场环境分析的十分有用的“五种力量”理论;;;业务单元战略及业务计划关键点

;市场供应－主要供应商;进入壁垒－进入市场的难易程度;;竞争态势–主要竞争对手分析;;内部竞争力分析;制定战略首先要明确企业的使命和远景目标;;价值定位;战略举措优先排序;对各业务进行优先次序以决定发展层面;成长阶梯(何时竞争);价值实现(怎样竞争)–价值链系统;价值实现(怎样竞争)–所需能力;价值实现(怎样竞争)–合伙与联盟战略;详细的实施计划;;五年的财务预测;;;;;1.企业发展宏图及三年战略目标的详细内容;2.宏观经济与行业分析;3.现实状况与竞争分析;4.战略计划与机会分析;;6.资源需求分析;7.与前一年战略规划目标差别的详细内容;;价值评估的目标在于深刻的了解;现金的时间价值;折现现金流量是评估企业价值最常用的方法;;;;折现现金流量模型

;;自由现金流量的定义;;主要财务比率;投资资本回报率;营运资本;;;;;资产负债表的预测方法;总债务的预测–有息债务及利息支出(1999-);总债务的预测–无息负债项;+;;总资产预测;第110页