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公司年度绩效管理办法
一、适用范围与管理原则
本办法适用于公司全体在职员工(含试用期转正后员工,试用期员工绩效按《试用期管理办法》执行)。兼职人员、实习人员及顾问岗不纳入年度绩效管理范围。
管理遵循以下原则:
1.战略导向:绩效指标与公司年度经营目标、部门核心任务及岗位关键职责深度绑定,确保组织目标逐层分解落地;
2.公平公正:指标设定、过程评估、结果应用全程公开透明,评估标准量化可测,避免主观臆断;
3.结果与过程并重:既关注最终业绩达成度(占比60%-70%),也重视关键任务推进效率、协作配合度及能力提升(占比30%-40%);
4.激励与发展结合:绩效结果直接关联薪酬激励、晋升调岗,同时作为员工能力诊断与培训发展的核心依据,推动个人与组织共同成长。
二、绩效管理组织架构与职责
公司设立三级管理体系,明确各主体权责:
(一)绩效管理委员会
由总经理、分管人力资源副总经理、各业务中心负责人组成,负责:
-审批年度绩效管理制度及修订方案;
-审定公司级关键绩效指标(KPI)及各部门年度目标;
-裁决重大绩效申诉(如跨部门争议、A级及以上等级评定异议);
-监督绩效结果应用的合规性与合理性。
(二)人力资源部
作为绩效管理执行部门,负责:
-制定/修订绩效管理制度,组织制度宣贯与培训;
-设计通用型绩效指标库(如通用能力素质模型、职能部门共性指标),指导各部门设定个性化指标;
-搭建绩效数据收集与分析平台,监控各部门指标完成进度;
-汇总年度绩效结果,审核等级评定合理性,统筹结果应用落地(如薪酬核算、晋升评估);
-定期向绩效管理委员会汇报绩效运行情况(每季度1次)。
(三)部门负责人/直属上级
作为绩效过程管理的第一责任人,负责:
-与下属员工双向沟通,制定《年度绩效合约》(含量化指标、重点任务、能力提升目标);
-按月/季度跟踪指标进度,记录关键事件(如超额完成任务、重大失误),留存评估依据;
-开展绩效面谈(每月1次非正式沟通,每季度1次正式反馈),提供资源支持与改进建议;
-提出本部门员工年度绩效等级初评意见(需附具体事实依据),参与部门间绩效平衡会。
三、绩效周期与指标体系设计
(一)绩效周期
年度绩效管理周期为自然年(1月1日-12月31日),实行“季度过程考核+年度总评”的复合评估模式:
-季度考核:每季度末完成,重点评估当季KPI达成率、重点任务完成质量及协作表现,结果作为年度总评的过程得分(占年度总分40%);
-年度总评:次年1月15日前完成,综合年度KPI最终达成率(占30%)、全年重点项目贡献度(占20%)、能力素质提升情况(占10%)及季度考核平均分(占40%)计算总分。
(二)指标体系构成
指标分为三类,权重根据岗位类型动态调整(详见表1):
|指标类型|定义|示例(以销售岗为例)|权重范围|
|--|--|--|-|
|关键绩效指标(KPI)|量化可测、直接影响部门/公司经营目标的核心结果类指标|年度销售额(目标800万)、新客户开发数量(≥20家)|管理岗:50%-60%br业务岗:60%-70%br职能岗:40%-50%|
|工作目标设定(GS)|非量化但对组织/岗位有重要价值的重点任务,需明确完成标准与时间节点|Q3前完成区域市场调研并输出可行性报告|管理岗:30%-40%br业务岗:20%-30%br职能岗:30%-40%|
|能力素质指标|与岗位要求匹配的核心能力(如沟通协调、问题解决)及职业素养(如责任心、合规意识)|跨部门项目协作满意度(≥85分)、制度执行零违规|全体岗位:10%-20%|
指标设定要求:
-符合SMART原则(具体、可衡量、可实现、相关性、有时限);
-年度指标需在1月10日前经直属上级、部门负责人、人力资源部三方确认,录入公司绩效管理系统;
-因外部环境变化(如市场政策调整)或内部战略迭代需调整指标的,需在当季度首月5日前提交《指标调整申请》,经绩效管理委员会审批后生效(全年调整次数不超过2次)。
四、绩效过程管理
(一)绩效计划制定
每年1月5日前,直属上级与员工通过“一对一面
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