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经营分析会：从“数据看板”到“战略传动器”

文ALICE

在企业管理实践中，经营分析会是企业梳理业务

现状、剖析问题、制定策略的重要会议，然而很多人

混淆了数据分析和经营分析，把“经营分析会”开成

了“数据通报会”，这是对经营分析会的认知偏差、

方法缺失与机制缺位造成的。经营分析会作为决定企

业经营效率的关键会议，亟待从“数字罗列”升级为

“价值挖掘”的管理闭环。

一、重新定义经营分析会

经营分析会是企业战略落地的“转换器”，通5.会议定位错位：高层沦为听众，部门间相互推

过PDCA循环实现“目标——执行——复盘——优诿责任；

化”的闭环管理。它是以财务数据为基础、以业务逻6.跟进机制缺位：会后没有层层分解落实，缺乏

辑为骨架，将战略目标拆解为可量化、可追踪的经营延续性；

行为。7.资源错配：无关人员开会，消耗核心团队精

实践中，大部分企业都会定期或不定期召开经营力。

分析会，但却很难达到预期效果。究其原因，普遍存

在7大痛点——一场合格的经营分析会要做到及时、清晰地反

1.时间管理混乱：召开时间不固定、滞后于经营映企业运行状态，掌握短期运营动向，为决策提供支

周期；召开时间不准时或不合理；持。但很多企业把经营分析与其他管理理念混为一

2.数据体系缺失：缺乏统一指标口径，业务部与谈，在这里，需要澄清两个误区。

财务部“各说各话”；

3.分析深度不足：仅做表面差距对比，未挖掘数误区1：经营分析=日常管理

据下滑背后的渠道萎缩或成本结构失衡等原因；

4.行动项模糊：只有口号式决议，无具体责任人经营分析与日常管理并不能画等号，要警惕经

与时限；营分析代替日常管理。经营分析是日常管理的提炼总

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结，能更好地明确下一步管理方向和要点。经营分析债能力，找出可能面临的风险或机会。而现金流量表

要从管理中来，更要回到管理中去。反映了企业在某一时间段内的现金收入和支出情况，

从中可找出可能存在的现金流问题。对不同运营指

误区2：经营分析=预算管理标、市场表现进行比较，可以评估企业的财务状况和

经营绩效。主持者可以采用图片、表格等方式呈现这

预算是年度经营规划的货币化体现，是衡量经营些数据，同时解释和说明数据的含义和影响因素，让

活动成效的重要标尺之一。经营分析并非简单地等同参会者有直观的了解。

预算管理，而是以预算为基础，结合日常运营变化来

分析判断企业的运行状况。第二步：明确结构，解剖分析

二、开好经营分析会的“三聚焦”原则对各种报表所呈现的经营数据进行分析，明确企

业的财务结构，包括：收入、成本、费用，客户、产

经