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第一章人力资源规划

第一节公司组织结构设计与变革第一单元公司组织结构设计

组织结构设计基本理论

组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架。结构设计是以公司组织结构为关键的组织系统整体设计,是组织理论的一部分.组织理论为广义的大的理论，设计理论为狭义的小的,组织理论包含设计理论

组织理论的发展

组织理论的分类

组织设计基本原则

１。古典理论:以行政组织理论为依据,强调刚性

２。近代理论:以行为科学为依据,强调人的因素

3．当代理论：从行为科学中分离出来,以权变管理为依据。

1。静态的，研究组织体制＼规章\机构

2。动态:加进了人的因素，仍以理论为关键

1。任务与目标原则，是最基本的

2.专业分工和协作原则,重视横向协调

方法：1。实施系统管理2．设立委员会和会议３。分行协调环境，提高全局观念，增加共同语言

3。有效管理幅度(不是固定值，受职务性质人员素质职能机构健全等条件影响,幅度大小同管理层次多少呈比例关系.

4．集权与分权相集合(集权是大生产客观规定，有利公司统一领导指挥,有利于人力物力财力合理分派和使用,分权的优点是调动下级主动性主动性的必要组织条件，合理分权有利于基层依照实际情况迅速而对的地做出决议,也有利于上层领导摆脱平常事务，集中精力抓重大问题）

５。稳定性和适应性相结合的原则(保证公司有序地运转,具备一定弹性和适应性。１。建立明确的指挥系统责任关系及规章制度2.选取很好的适应性组织形式和方法３.使组织中变动的环境中具备一个内在的自动调整机制）

新型的组织结构模式

多维立体组织结构

１.是矩阵组织的进一步发展,结合了事业部制

２.综合考虑了产品地区职能参谋机构

３.形成三业机构系统(产品利润中心＼专业参谋机构专业成本中心\地区利润中心)

4。重要应用跨国公司规模巨大跨地区公司

模拟分权组织结构

用于大型联合公司，每一单位负有模拟性盈亏责任

分公司与总公司

出现在横向合形成的公司

分公司是分支机构＼从属机构，无独立性无名称和章程

子公司是独立的法人公司需承担有限责任

母公司与子公司

以母子公司为主体，经过产权关系和生产经营协作等种方式与众多公司法人组织共同组织的经济联合体

公司集团

依托型：由实力雄厚的公司为主体,承担本部职能机构

独立型：在各成员公司之上建立的独立的职能公司

智囊机构及业公司和专业中心:智囊又称决议咨询委员会,任务有收集资料提供参考参加制订规划计划,提供备选方案,参加决议活动,为其出筹划策。业务公司通常独立核算，是法人实体,对总公司提供的服务要计价结算,收取酬劳。重要信息中心\计量检测中心＼科研开发中心等

４.非常设机构:为完成基本建设作协或开发某种新品构成的暂时性工作机构。

组织结构设计程序

1.分析组织结构的影响因素,选择最正确的组织结构模式?A。公司环境/公司规模

环境不稳定规模大用分权,环境稳定规模小用集权?B战略目标:战略目标与组织结构是作用与反作用关系

Ｃ信息沟通：功效大小在于是否能取得信息运用信息?2.依照所选部门选择结构模式,将公司划分为不一样的相对独立的部门

3。为各个部门选择适宜的部门结构,进行组织机构

4。将各个部门组合起来，形成特定的组织结构

5。依照环境的变化不停调整组织结构。

部门结构不一样模式选择

公司战略与组织结构关系

1。以工作和任务为中心

直线制直线职能制矩阵结构

优点明确性高度稳定性

规模较小环境变化不大采取

合用范围较小

2。以成果为中心

事业部制模拟分析制

优点：能了解自已又了解整体，高度稳定性较强适应性.

规模大产品复杂或分布区域很广时采取

缺陷是费用大,明确性不强,不能真正做到以成果为中心

3.以关系为中心

用于特别巨大的公司,缺少明确性稳定性，实用性较差

１。组织结构的功效在于分工和协调,是保证战略实施的重要伎俩，组织结构服从战略。

２.公司规模产品市场发生变化，结构也作相应调整。

(１）增大数量用直线制结构

(2）扩大地区战略用直线职能制?（3)纵向整合战略用事业部制)?(4)多个经营战略用矩阵或多个经营单位结构

公司组织结构变革程序

公司结构整合

一组织结构诊疗

二实施结构变革

三公司组织结构评价

依据:按整分合原理,在总目标指导下结构分化，明确各部门各层各岗位职能,然后进行整合，整合重要在于解决分化时出现的分散倾向和实现相间协调的规定。

1.组织结构调查（现状分析）

资料:工作岗位阐明书\组织体系图＼管理业务流程图（业务程序＼业务岗位\信息传递\岗位责任制）

反映的只是正式组织关系，还进一步个别访问,印发组织问卷收集各种情况意见建议

２.组织结构分析(职能）

分析职能变化\关键性职能＼分析职能性质及类别）

使成果性职能的位置配备在非成果性职能之上

3。