6-某公司后备人才梯队体系之骨干人才继任计划.pptxVIP

某公司后备人才梯队体系;什么样的人才可以被称为企业的骨;华为企业继任计划的整个流程;骨干专业人才体系的建立首先要从;华为的深刻反思来源于早期研发方;华为致力于培养“技术商人”，而;在工程师任职资格标准的基础上，;翰威特战略性人才规划的观点;翰威特战略性人才规划框架;确定战略发展所需的关键人才——;示例：通过对不同战略目标、关键;示例：战略导向下的组织能力在价;示例：基于组织能力的关键活动分;示例：基于组织能力的关键活动分;PowerPoint演示文稿;专业人员结构的典型类型;专业人员结构规划：从业务/职能;通过总结业务/职能战略特点，建;考虑外部人才市场供求状况，对目;案例：ABC银行理财序列人才结;案例：ABC银行理财序列人才结;骨干人才数量规划通常应该考量的;骨干人才数量规划的信息准备;人才数量规划方法的运用;通用的骨干人才数量规划方法对比;2.骨干人才数量规划通用的方法;方法一：职责分析法的介绍;示例：以某省移动公司市场经营体;方法二：标杆对照法;示例：以某省移动公司市场经营人;方法三：人员配比法——示例：主;方法四：预算控制法;预算控制法;方法四：回归预测法;PowerPoint演示文稿;案例：A公司下属业务机构人员配;人才数量规划的调整;思考与讨论：;通过骨干人才盘点，将对当前和未;以下几方面是骨干人才盘点数据分;案例：ABCIT公司技术人员;围绕IT服务项目生命周期进行职;围绕人员成长周期建立发展通道;骨干人才数量及结构盘点结果;常见的人员利用率盘点方式;案例：ABC运营商客户经理人利;案例：客户经理工作活动分析;案例：客户经理人员效率分析;高绩效和低绩效客户经理的工作时;与行业对比，客户经理的人员效率;其他人力资源信息盘点;在专业骨干人才队伍职业发展中要;四种发展模式拥有其不同的目的、;翰威特通过3D+E，搭建专业骨;PowerPoint演示文稿;案例：某高科技通信公司如何引导;案例：研发人员发展路径框架;案例：针对专业技术各子专业的骨;PowerPoint演示文稿;搭建技能矩阵：开始前，请大家思;如果您觉得还不能肯定地回答这些;技能矩阵建立流程整体介绍;技能矩阵基本概念介绍;制作技能矩阵的准备工作;步骤一：确定技能项目;范例一：渠道管理骨干人才队伍技;步骤二：确定专业骨干人才队伍的;步骤三：确定目标技能水平及个人;员工个人技能水平评估;步骤四：确定专业骨干人才队伍技;技能矩阵的意义——用于晋升和培;技能矩阵的意义——监控指标确保;技能矩阵的意义——根据技能达标;人才供给的路径展示;上汽案例：上汽采取“引进与培养;上汽通过设置专业培训、构筑交流;在企业人才的培养体系中，需要持;如何为学习内容选择最为合理有效;企业需要基于企业的实际情况和对;如何形成公司内部学习的氛围？案;案例：S-队伍选拔(Scree;案例：能力提升（ability;行动学习法需要关注持续性，让其;如何保障行动学习的持续推动？—;对于骨干人才的培养，可以考虑采;专业骨干人才轮岗有其积极意义的;骨干人才培养的未来需要走向业务;人才外部获取策略;案例分享：万科地产公司精英人才;案例：精英人才计划方法论;案例：未来组织能力分析;案例：从未来稀缺的组织能力入手;案例：人才搜寻——战略性社会精;案例：明确将要引进的社会精英相;案例：社会精英相关职位的固定薪;案例：人才雇佣——向社会精英传;案例：人才留用——软着陆─克服;案例：英特尔微软的用人机制—;如何融合优秀的人才？;案例分享：翰威特员工入职100;入职：试用期的学习和业绩管理流;多维度跟进并评估骨干人才招聘有;创建专业骨干人才学习动力圈，激;案例：某通信公司通过绩效要求的;案例：目前以项目为主的考核方式;案例分享：华为将研发人员按时;案例分享：华为通过对不同职业;对于专业骨干人才，激励的目标是;专业技术骨干人员的综合性激励方;物质激励部分，需要依据不同职能;设计/优化短期激励计划;对专业骨干人才的技能获取、技能;对进入继任者计划的专业骨干培养;小结：任何一种好的激励手段都;专业骨干人才倍增能力必须融入组;明确专业经理在骨干人才管理过程;评价及奖励直线经理们的这项重要;合理的设置相应的指标对于跟踪人;建立人才管理质量指标跟踪，提高;PowerPoint演示文稿