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精益工厂评价表

一级指标 二级指标 评价基准 得分

1分 2分 3分 4分 5分 参考基准

质量Q 1.管理体系 没有质量管理体系 虽然通过体系认证，但是实际操作和体系要求分离，体系规范只为了应付审核 80%按照体系要求进行，20%没有按照要求执行，流程接口会出现职责模糊的状况 公司体系按照公司发展和客户要求不断升级，体系要求涵盖了产品生命周期的全过程，运行流畅 管理体系根据发展不断优化，有信息系统起到防呆作用，确保问题迅速被识别和解决，零缺陷是全员的准则

2.质量目标 没有质量目标要求 有简单的质量目标，没有分解，对没有达成的指标，没有改善行动 每年制定新的质量目标，并进行分解，但是对没有达成的指标没形成闭环 每年根据业界标准和客户需求制定持续改进的质量目标，并分解到最小的单元进行落实，质量目标经过全员的努力 依据分解之目标，每月考核并提出改进对策

3.生产过程控制 没有作业指导书 重要工位有作业指导书 图纸和产品规范等传递到生产部门；每个岗位都有SOP，人员在上岗前都进行岗位资格确认 再实施标准作业过程中，能不断地PDCA完善作业标准 能运用科学的IT手段，达到过程控制的要求，并充分运用数据以达持续改善

4.信息化系统与分析 只有生产过程数量的记录，无其它记录 有手工统计的IQC和OQC的数据收集，没有系统存档 生产过程数据收集齐全，但没有进行转化作为分析的依据 有信息化系统，对客诉，内部矫正，供应商矫正，FQC不良等都能在系统记录追踪，手动导出并做改善分析。 信息化系统能够将客服的质量状况，制造的质量状况，供应商的质量状况一体化处理，全部实现信息数据共享；系统可以自动分析处理数据，给予报告提示，并做分析改进

效率C 1.标准成本管理 没有标准成本概念与管理 已建立了标准成本框架但没有数据系统的支撑，仅靠预估+经验 有经验数据支撑完善了标准成本资料的基准，并用于产品基础报价且计算繁琐效率与准确性欠佳 依标准工时+ERP数据形成完整的标准体系，能快速准确的完成报价 标准成本不仅可完成精确的报价，还可以运用到完结工单成本差异的检核与改善

2.IE组织与标工管理 没有IE人员，也没有标准工时 有IE人员并建立了标工建立的标准也收集了全厂的标准工时，但标准工时只停留在产品导入时期的标工 IE组织已开始介入日常标工的检核，并持续完善标准工时的准确性 依准确的标工运用到日常的流程再造与改善中并运用于日产派工与进度的检讨中 IE功能与标工管理已经渗透到生管系统，财务系统，工程与品质等各系统领域

3.效率+异常工时管理 没有效率和异常工时的管理 有统计，无分析，无改善 有效率的标准与检讨机制，但异常工时未列入检讨机制内做检讨与改善 有建立效率与异常工时的检讨机制但失效性仍为滞后指标（如周，月的检讨），但能有效的追踪改善 建立了关键岗位和设备日效率监控指标，并及时做出改善对策。同时也建立了异常工时的呈报机制。

4.人机关系与物流布局 一人看管一台机器，只负责单工序作业且无布局概念 一人可以操作一台以上机器（通常是同一型号的，或单一工序）且为集群布局 一人可以操作数台机器（跨工序或非同一型号设备）部分工序垂直布局，人、物流动线较为明确 机器控制的设计是高效率的，即：按一按键就可以启动或自动停止。灵活运用精益布局的方法。如：超市、CELL式布局 工人只进行上料和按开关操作，并在设备或治具内涵盖了检查作业。实现模组化布局（设备小型化、快速转换，不受空间束缚）

交期D 1.产销合作 无预示订单，插单频繁，迟交频繁沟通不畅 无定立下单规则，但沟通及时，插单，迟交在可控范围内 订单有年度预测，月度订单和预测但变动较多，产销沟通基本可以依规则执行，偶尔有插单，迟交偶有发生 订单有年度预测，月度订单和预测但变动较少，产销沟通通畅，偶尔有插单但迟交基本不发生 业务充分掌握客户的一手信息预测与订单非常准确，产销默契合作达最佳效益

2.生产计划 无生产计划 只有粗放的月计划（只涉及到成车） 依成车为之计划，展开设定各组别的月计划 用派工模式制定各组别的周计划 利用标工数据精准产出派工计划，并达准交率98%以上

3.物控与供应链管理 经常缺料停工怠料 经常因物料需求错误或供应商无法如期交付启动紧急协调调度但仍能大部分如期交付 偶尔有缺料导致需要调单或紧及叫料产生额外成本，但订单都能如期交付 有内部合理正确的物料需求计划和积极合理的采购跟催机制，偶尔会有交付问题，但通过提前预知提前沟通处理，保证如期交付。 将供应商分级管理，定期检查考核与监督改善。年度预示供供应商参考备料，以缩短交期

改善K 1.全员持续改善 无此概念与管理 现场有零星的提案改善但无组