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丰田、三菱、马自达及华为公司

研发组织模式研究

如何建立高效的研发组织？这是每一个想做大和差不多做大的拥有自主产品的中国企业都想明白的答案。笔者通过对丰田公司、三菱公司、马自达公司以及华为公司、北汽福田公司、奇瑞公司的研发组织研究和分析寻到研发组织特有的要害特征要素。笔者首先回忆每个公司的研发组织变迁和开展的历史时期，总结每一个时期的特点和变化的缘故，其次对每个公司现有的研发组织进行重点介绍，最后分析每个研发组织的特征要素。在研究这六家公司的研发组织模式之后，分析对比要害要素，结合笔者为中国某企业的研发组织模式设计的咨询案例，阐述如何应用这些特征要素，从而为企业寻寻上述答案提供信息支持和关怀。

丰田公司研发组织模式研究

一、丰田公司研发组织的变迁和开展

丰田公司1935年生产出第一辆汽车，通过70多年开展，稳居世界十大汽车公司之列。丰田公司通过学习和引进欧美技术和治理模式，特别快掌握了先进的汽车技术和生产治理，并依据日本民族的特点，制造了著名的丰田生产治理模式，并不断加以完善提高。期间丰田公司研发组织的开展变迁分为四个要紧时期：

第一时期：1955年往常，以职能专业部门为中心的研发组织模式，每个职能部门负责汽车的一个专业，例如车身、电子、动力等部门。这期间丰田公司发现职能型组织结构沟通协调性差，新车内市时刻滞后，缺乏有力的竞争力。

第二时期：1955年弱矩阵工程形式的研发组织治理模式，任命主任工程师〔工程经理〕，未成立组织来保障，主任工程师协调同一产品在各部门的开发。这期间弱矩阵模式关于产品开发进程改变力度不大，丰田在与通用、福特等汽车巨头竞争中需要以最低的本钞票、最快的速度推出新车。

第三时期：1965年成立部，全力支持主任工程师工作，建立强矩阵工程形式的研发组织模式。丰田公司的强矩阵模式获得了巨大的成功，以工程导向的强矩阵式治理获得业界认可。到了1991年12月，丰田公司有7000名职员在16个产品开发工程部工作，同时开发15个工程；东富士技术中心有职员2000名，公司从事产品开发的总人数为11500人，其他人员从事辅助性工作，如专利治理、认证过程治理、计算机辅助设计系统开发、样品开发等。期间丰田公司的产品开发面临如此几个难题：职能型工程部门太多，工程师的专业特不狭窄；每位职能部门经理负责的新车开发工程过多〔15个〕，无暇顾及工程的工程细节，也没有时刻协调不同的工程；主任工程师〔须在12个分部的48个部门之间进行协调，工作日益繁杂，难以驾驭；年岁较小的主任工程师特别难得到年长的职能部门经理的全力配合；无法有效协调研究和高级开发部和各新车开发工程之间的关系。

第四时期：1992年丰田公司成立多开发中心，向多工程治理的研发组织模式转变。强调分产品线平台，产品开发部门重组为三个开发中心，在每一个中心内部仍然推行强矩阵的组织结构与工程治理模式，成立第四中心，共享零部件资源。第一中心负责后轮驱动的平台和汽车开发；第二中心负责前轮驱动的平台和相关车型开发；第三中心负责功能型车和轻型卡车的平台和相关车型开发；第四开发中心负责为所有的汽车工程开发零部件和分总成。研发组织结构图如下：

第一、第二和第三每个中心有1500-1900名职员，第四开发中心有4000名职员。每个中心有6名治理人员担负核心角色，三人担任中心负责人，三人担任部经理；这些负责人都曾担任主任工程师。

二、丰田公司的研发组织模式重点介绍

目前丰田公司的研发组织模式相对比第三时期来讲，从整体上有以下四个较大方面的变化：

1、扩大职能：减少职能型工程部门，从16个部门变成6个部门，放宽每个职能型工程部门的专业化程度。

2、减少工程：减少每个职能部门经理负责的工程数，从15个工程减少到5个，职能经理有更多的时刻和主任工程师协调，以及关注部门知识积存、资源分配和技术共享。

3、落低冲突：主任工程师和职能经理向同一上级〔中心负责人〕汇报，减少了冲突和矛盾，同时中心内独立的部也协助中心负责人协调不同的工程。

4、共享模块：通过成立第四中心，将不考虑具体工程，按模块开发的零部件和分总成开发业务独立；简化了其他三个中心工作，防止了往常产品开发部门既负责整车工程的开发，又负责大量零部件开发的局面。

中心负责人权限是负责治理中心内所有产品开发的过程和人员。要紧担负两个任务，首先，要关怀主任工程师做好不同职能部门的整合工作，其次，要做好中心内不同工程间的协调工作。

部职责集中治理本中心少量紧密相关的产品；多工程之间的技术共享和资源分配；落低本钞票。人数上每个开发中心都有一个部，职员170-200名，占中心总人数10%强。下设三个部门：行政部、本钞票方案部和产品审计部，行政部负责人事治理、资源分配和长期产品组合方案；在产品建议提出后，行政部负责深进的概念性调研，随后这些建议才能立项，由指