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2005年度片区经理、业务助理查核奖赏方法
总则
1、提高销售部和片区的经营意识，发挥业务人员自主经营的无量潜力；
2、加强销售质量查核与稽察，特别重视业务人员财务数据清楚度及对逾期应收款、呆死帐及
退货等销售质量的掌握；
3、要点关注品牌大品的销售管理与提高，坚韧不拔的走4A品种的品牌之路。
4、引入“赛马体制”，在各板块排名末约10%的片区经理、助理，将以贬职或换岗或引咎离职
或解雇等形式予以“调整轮岗”；
第一部分片区经理奖赏
片区经理奖赏分两大块，即：年度业绩排名奖、单品经营业绩奖。
一、年度业绩排名奖：按片区经理奖分在板块内排名，依据名次得出片区经理的业绩奖金，在产生最后奖
金结果以前的全部奖赏均以奖分形式表现。
（一）计算
1、片区经理业绩初算奖分=片区年度计奖总回款×奖点-片区担当花费
片区经理排名奖分＝初算奖分±部门利润中心盈亏分摊额
①计奖总回款＝指标内回款＋超指标回款×1.5
奖点＝（片区经理奖金基数＋片区估算拨入花费总数）／片区任务指标100×％
奖金基数=2.5万元×n
※n：每个片区经理的“n”值由部长在年初在0.8～1.2间初步确立（新经理不可以超出0.9），营销总
监同意。详细兼备片区任务大小、市场难度、隐性库存等要素，华南部均匀不超出1.1，其余部门均匀不超出1。
②各“片区估算拨入花费总数”详见附表《05年片区财务估算表》。
③部门利润中心盈亏总数的计算：
a片区经理业绩初算奖分为正数时奖分的20%，为负数时奖分的100%，均计入部门利润中心；
部门需将利润中心盈亏额100％，取出来在各片区不平衡分派；详细在充分考虑以下要素的前提下，由部长提出方案（须有书面的个人综合评论表），经营销总监同意后确立；
渠道及客情关系管理：年内由部长和片区经理对各片区在渠道及客情关系管理方面的贡献进行评论；权重50%。
AAAAAA
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为人材培育、团队建设做出贡献的大小；权重25%。
打破完好均匀主义，工作能否以全局为重、以企业利益为先；权重25%。
上述指标由经理和部长共同评论，；经理评论占分派指数的30%权重，部长评论占70%权
重。
2、各市场板块2005年片区经理业绩奖分排名的年度业绩奖金标准：
A．华南板块（即华南部，共12个片区，总数33万元）
名
次1
2
3
4
5
6
7
8
9
101112
奖金（万元）6.8
5
4.5
3.2
3
2.8
2.5
1.6
1.5
1
0.8
0.3
B．南方板块（包含华东、西南部，共11个片区，总数27.5万元）
名
次1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
奖金（万元）6.2
4.5
4
3
2.6
2.3
1.8
1.3
0.8
0.7
0.3
C．北方板块（包含华北、西北，共13个片区，总数32.5万元）
名
次1
2
3
4
5
6
7
8
9奖金（万元）6.2
4.5
4.2
3.2
3
2.82.3
2
1.4
1
1
0.6
0.3
阶段排名参照名次半途6月初宣布1次。
3、片区经理年度业绩奖金＝名次标准
（二）分派：分三项发放，即过程奖、即时奖和年关奖。
1、过程奖：整年约为3～5次，详细奖赏方法由各部自行确立，每期的方法及结果实时报营销总监存案，人均一定发出0.8万元以上1万元以下。
2、即时奖：由部长针对某片区经理的某项优秀工作即时给与奖赏（单次不超300过元），马上填写《即
时奖存案表》，经获奖经理和部长署名后奏效，并在部门月度例会上宣布。
3、年关奖：片区经理实得排名年关奖＝片区经理年度业绩奖金－（部内片区经理年内所发过程奖和即时奖的
数）
4、为充分表现瑞诺之间互帮互帮的亲近伙伴关系，片区经理个人实得年关奖金的10％与同片区对方经理
交换，由财务直接划拨。
AAAAAA
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二、单品经营业绩奖：
（一）、含以下两项：
1、品牌大品奖：
①．产品范围和销售指标：从每个片区2004年销量排名前12位的产品中选出10个产品存案。
②．奖赏方法：以每个品种实质销量与存案销售指标对比计算：增加20％之内部分奖赏3％；增加20％以上部分奖赏6％；销量降落部分扣减3%。
2、4A单品奖：
①．总数：由企业按全企业可奖经理人均1万元，可奖助理（2005年6月30日前转正的）整年人
均4000元计算拨入。
②．产品范围：年初市场部和财务部联合提出2004年4月30日前上市的30个4A单品清单，2005
年6月30日前，片区依据经营状况从中选出10个（不得与片区10个大品重叠），由财务确立2004年总销量基数存案。
③．奖赏方法：年关企业核算，所选10个产品2005年总销量增加20％之内部分提奖比率为K；
增加20％以上部分3K。提奖比率K值由公式：
4A单品奖总数
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