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业绩评估的窘境与策略
向来以来，业绩管理中的评估问题一直是管理领域的热门话题。在中国，“人治”与“法治”的经典辩题更使“评估”带着转变管理看法，成立现代公司管理制度的意味袍笏登场，成为我们本地公司人力资源管理改革的首要议题之
一。从“德、能、勤、绩”到“重点业绩指标(KPI)”再到“均衡计分卡(BSC)”，不论业绩管理的世界潮流是在凑近仍是远离评估，而我们则执著地把评估奉为其根本。但是，实质状况并不是尽善尽美，“评估”仿佛并未给我们的管理者做出礼尚往来的回应。近来一家刚才做完业绩管理咨询的民营公司战略发展部经理不无
感触地对我说：“对我们而言，业绩评估不过先让经理和职工们先找点管理的感觉，要做到科学，落到实处，唯恐还要有一个不短的过程”
上篇：本地公司业绩评估的４类窘境
窘境１：没有优秀的管理基础
在一个人力资源管理网站上，有一个求援者提出的一组对于业绩管理的问题引起了许多争辩。原文以下：
在公司公司中：
1、如何划分及设定营销副总裁及营销总监的查核指标；
2、如何划分及设定采买及运营副总裁及采买总监的查核指标；
3、如何划分及设定营销总监及部下公司销售副总的查核指标；
4、如何设定财务总监的查核指标；它与部下公司的财务经理的查核指标中主要
的差别在于哪里；
5、如何设定公司研发总监及部下公司研发经理的查核指标；
6、如何设定行政总监及人力资源总监的查核指标；
7、如何说服决议层认知到：设计不一样的查核指标一定由部门负责人共同参加沟
通后制定，免得凭空捏造不的确际（纠正目前认为只需公司人力资源中心设定程
序及指标就能够的思想）。。。。？
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很显然，要回答这样的问题，往常第一是要拿岗位说明书来看一下。固然笔者不敢断言这位求援者所说的公司公司其组织、岗位设计能否合理，但本地公司职能重叠，因人设岗的现象事实上是比较广泛的。我们勇敢地假定上文中的“副总裁”们与“总监”们任职责上没有什么重要的分别，公司与部下公司的职权也没有划定清楚（这是本地公司的常有现象），那么，用惯例的业绩评估思路为这些“岗
位”，或更切实地说，为这些“人”设定“查核指标”其实是很难有令人满意的结果的。道理很简单，有些岗位或许没有存在的意义，或许不知道终究应当做什么，此种状况下的业绩又从何评起呢？
此刻业绩评估的理论与实践都趋势于关注业绩与组织战略、业务流程之间的关
联，而非不过逗留在对个人业绩好坏评论的问题上。本地公司的难堪不单在于组织和岗位问题，并且战略、流程等问题都没有理清，业绩评估的管理看法仍旧逗留在对个人业绩奖优罚劣的层面上。管理基础、管理看法与管理技术之间存在着巨大的不睦睦，于是找寻一个既“科学合理”又“实质可行”的方案几乎成了本地公司（的人力资源工作者）屡败屡战，屡败屡战的探究。
窘境２：缺乏评估数据管理能力
确定了一个不错的重点业绩指标(KPI)，却没有能力供给有关的数据来反响该指标的状况，最后不得不放弃，这是确定业绩评估方案经常有的问题。比方对于一部分生产自动化和管理计算机化程度较低的本地生产型公司来说，要统计某个核心零零件的消耗率可能还会在诸如盘点废品、形成报表、统计剖析等方面面对技术和资源上的阻碍，使该指标的数据管理变得相当困难。而这样的信息对于此外一些公司可能不过是计算机屏幕上几个自动生成的数字。
本地公司在重点业绩数据管理上的能力往常都比较单薄。相当多的公司在办理基本的财务数据时髦且不可以应付自如，对于其余管理环节上的数据就更难掌握了。
于是，一套科学合理的重点业绩指标常常因没法统计剖析而变得很不适用，而所谓适用的业绩指标常常既不重点，又不科学。本地公司的财务部门大多还都处于会计部门的地位，在运营控制上并无发挥太多的作用。而与此相反的是大部分
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跨国公司都成立了拥有相当规模和高度专业性的财务管理部门，其职工浸透在公司经营的各个环节，负责采集、办理、剖析重点的业绩数据，为管理决议供给重要的依照。（图１为一家跨国公司采纳的“红绿灯”业绩报表系统的样例）
没有数据管理能力，要形成所谓“科学、客观、公正”的业绩评估方案就不太容
易了。许多公司无奈之下，取出全部的业绩指标都来做一个360度评估，结果一言堂式的主观是没有了，能否客观、科学和公正则变得议论纷纷。
窘境３：找不到好的评估形式
原来国有公司的评估方式往常是上司为部下做考语，以后这类打分模式被套了顶
“主观”的帽子而被打入冷宫。此刻比许多的形式，是由人事部门牵头，提出一
套大概关乎“德、能、勤、绩”的全方向考查方法，全部部门依如实行，结果就
有了窘境１中那个网上求援者提出的问题７。又不知从何时起，360度评估成了
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一种管理时髦，于是连不容争议的销售额指标都会被取出来让大家责备。评来评
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