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市场营销学各章节重点(第六章）
第六章市场竞争战略分析
第一节影响竞争的5种力量
现在公司间的竞争
众多势均力敌的竞争对手
行业增加迟缓
高额的固定成本或库存成本
缺少差异或转换成本低
退出障碍高
潜在进入者的威胁
代替产品的威胁
代替产品：是指与本公司产品具备相同或相同功效的其余产品
购置者的讨价还价能力
供应商的讨价还价能力
５种力量共同决定了行业竞争的强度和取得能力。但各种力量的作用是不一样的，最强的某个力量或几种力量处在支配地位，起决定性作用。
二、竞争者识别的观念
（一）行业竞争观念。
决定行业结构的重要因素包含：
销售商数量及产品差异限度
5种行业结构的类型
一个销售商
少数销售商
许多销售商
无差异产品
完全垄断
完全寡头垄断
完全竞争
有差异产品
不完全寡头垄断
垄断竞争
进入与流动障碍
退出与收缩障碍
成本结构
纵向一体化限度：
纵向一体化是指公司采取的前向或后向一体化策略的总称。
全球化限度
市场竞争观念
绘制竞争者的最正确方是绘制产品－市场竞争形势图,把行业和市场分析结合起来。
三、竞争者分析与选择
（一）识别竞争者的战略
战略群体:是指在某特定行业内履行相同战略的一组公司。
公司进入某一战略群体时注意:
进入各个战略群体的难易限度。
当公司决定进入某一战略群体时,一方面要明确谁是重要的竞争对手，然后决定自已的竞争战略。
识别竞争者的关键是，从产业和市场两个方面将产品细分和市场细分结合起来，综合考虑。
不一样的战略群体也存在竞争。因为
不一样战略群体可能具备相同的目标用户。
用户可能无法辨别不一样战略群体产品的差异。
属于某个战略群体的公司可能变化战略，进入另一个战略群体。
拟定竞争者的目标
评估竞争者的优势和劣势
公司在目标市场的竞争地位分为６种:
主宰型
强健型
优势型
防守型
虚弱型
难心生存型
（四)估量竞争者的反映
1.从容型竞争者。
２.选择型竞争者。
３.强劲型竞争者
4．随机型竞争者。
(五）竞争者选择
竞争者的强弱
竞争者与本公司的相同限度
竞争者体现的好坏
第二节基本竞争战略
成本领先战略
优势和风险
优势:
低成本可能会在竞争对手毫无利润的水平上依然操持赚钱和领先的竞争地位。
低成本可以使公司在面对供应商和购置者时拥有较高的诗人还价能力，还为潜在进入者设立了较高的进入障碍。
低成本使公司可以采取降低价格的措施保持既有的用户,提高用户使用代替品的转换成本,降低或缓解代替品的威胁。
风险:
假如竞争者掌握了更先进的技术，则会使公司成本方面的优势不复存在
某些低成本公司将注意力过多放在成本上,忽视了用户的需求,
合用条件
公司所处行业的产品或服务基石上是原则化或者同质化的,且实现差异化战略的途径极少。
产品的市场需要具备较高的价格弹性
用户的转换成本较低。
实现途径
实现规模经济
做好供应商营销
塑造公司成本文化
生产技术创新:是降低成本最有效的措施。
差异化战略
优势和风险
优势:
差异化形成了进入障碍。
大大降低了用户对产品价格的第三性，并增加了公司对用户的讨价还价能力。
給公司带来较高的边际收益，降低了公司的总成本,增加了公司对供应商的讨价还价能力。
记得了用户的偏爱和忠诚，在面对代替品胁时,处在较有利的地位。
风险：
实现产品差异化有时会与争取占领更大的市场份额相矛盾。
形成产品差异化的成本较高,导致有些购置者难以承受产品价格，公司也就难以实现赚钱。
竞争对手可能推出更有差异化的产品,使得公司的原有购置者转向竞争对手,这就是降低了公司的竞争优势。
合用条件
公司可以经过多个途径发明出本公司产品的差异，对用户而言这种差异是有价值的。
某一市场的用户需求自身出较大的差异,从而使这一市场的竞争强度相对较小。
采取类似差异化途径的竞争对手极少,即真正可以保证公司产品是差异化的。
技术变革不久市场的竞争重要集中在不停地推出新的产品特色
公司具备足够的研发能力来支持其差异化。
实现途径
产品差异化
服务差异化
人员差异化
渠道差异化
形象差异化
集中化战略
优势和风险
优势：
公司可以集中使用自身资源和力量，更加好地服务于某一特定市场
公司可以避开行业中各种竞争力量,针对竞争对手最薄弱的环节采取行动。
可以带来管理上的便利。
风险:
当用户偏好发生变化、技术出现创新或有新的代替品出现时，公司会受到很大冲击。
以较宽市场为目标的竞争者采取一样的集中化战略,或竞争者从公司的目标市场中找到了可以再分的细分市场,都实施论中化战略,就会影响公司的竞争优势。
产品销量少,产品规定高，生产费用增加,将导致集中化战略的公司成本优势被减弱。
合用条件
公司进入的目标市场中有独特需求的用户群。
在同一目标市场中，竞争对手不打算实施或还未采取集中化战略。
行业中各细分部门在规模、成长率、取得
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