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银行从业资格考试《风险管理》知识点:战略风险管理做法

1．明确董事会和高级管理层的责任

董事会和高级管理层负责制订商业银行的战略风险管理政策和操作流程，并在其直接领导下，独立设立战略风险管理/规划部门，负责识别、评估、监测和控制战略风险。董事会和高级管理层对战略风险管理的成果负有最终责任。

董事会和高级管理层负责制订商业银行最高级别的战略规划,并将其作为商业银行将来发展的行动指南。即使重大的战略规划／决议有时需要提请股东大会审议、批准,但并不意味着战略规划所以保持长久不变。相反,战略规划应该定时审核或修正，以适应不停发展变化的市场环境和满足利益持有者的需求，同时最大限度地降低战略规划中的战略风险。

董事会和高级管理层制订战略规划时,为了使商业银行全部员工了解战略规划的内容和意义并保证与平常工作协调一致，应该一方面咨询最大多数员工的意见和建议。取得全部业务领域和职能部门对于竞争优势、现存问题等方面的进一步看法,有利于战略规划和实施方案的制订更加符合实际情况,并降低可能对资本充分率和赚钱能力导致的不利影响，降低战略风险。假如制订的战略规划缺少足够的员工认同感，最终必将妨碍战略目标的顺利实现。

2.建立清楚的战略风险管理流程

有效的战略风险管理流程应该保证商业银行的长久战略、短期目标、风险管理方法和可运用资源紧密联络在一起。

与声誉风险相同，战略风险产生于商业银行运营的全部层面和环节，并与市场风险、信用风险、操作风险和流动性风险等交织在一起。

（1)战略风险识别

商业银行的战略风险起源于其内部经营管理活动，以及外部政治、经济和社会环境的变化，重要体现在四个方面：商业银行战略目标缺少整体兼容性,为实现这些目标而制订的经营战略存在缺陷,为实现目标所需要的资源匾乏,以及整个战略实施过程的质量难以保证。

在商业银行内部经营管理活动中，战略风险可以从宏观战略层面、中观管理层面和微观执行层面进行识别。

①在宏观战略层面,董事会和最高管理层必须全方面、进一步地评估商业银行长久战略决议中可能潜藏的战略风险。例如，进入或退出市场、提供新产品/服务、接受或拒绝战略合作搭档、建立公司级风险管理信息系统等重要决议,应该保持长久内在一致性，并有利于支持短期目标的实现。

②在中观管理层面，业务领域负责人应该严格遵照商业银行的整体战略规划，最大限度地防止投资策略、业务拓展等涉及短期利益的经营/管理活动存在战略风险。例如,违反董事会和最高管理层的风险偏好原则,倾向于选择高风险、高收益的业务,甚至是投资组合中存在高风险、低收益的金融产品。

③在微观执行层面，全部岗位员工必须严格恪守相关业务岗位的操作规程,同时具备对的的风险管理意识。华尔街的金融危机表明，金融机构“重前台、轻后台”的发展模式很容易积聚战略风险。例如，前台业务人员在高额佣金的诱惑之下，忽视职业道德和风险管理的约束，即使在短期之内可以吸引大量客户并提高收益，但长久则可能将金融机构推人巨额损失的深渊,且贻害无穷。

商业银行对的识别管理从被动防守转变为主动出击，适时采取研发新产品/服务、需求创新、业务拓展等战略性方法，提高赚钱能力并保证竞争优势。例如,国际金融危机为我国金融机构履行跨国投资战略提供了不少良机。然而,如何将所承担的投资风险转化为预期收益,需要敏锐的投资触觉和强大的风险管理能力。金融机构必须站在战略风险管理的高度,制订精细的海外投资计划，加强在实践层面学习国际先进金融机构的投资经验,充分了解并合理运用相关法律保护自身利益。

(2）战略风险评估

战略风险评估与声誉风险相同,战略风险也是无形的,所以很难量化。在评估战略风险时,应该一方面由商业银行内部具备丰富经验的教授负责审核某些技术性较强的假设条件,如整体经济指标、利率变化/预期、信用风险参数等;然后由战略管理规划部门对各种战略风险的影响效果和发生的可能性作出评估，据此进行优先排序并制订具备针对性的战略实施方案。

(3)监测和报告

商业银行通常采取定时(每个月或季度)自我评估的方法，来检验战略风险管理是否有效实施。战略管理／规划部门对评估成果的连续性和波动性进行长久、进一步、系统化的分析和监测，非常有利于商业银行清醒地结识市场变化、运营情况的变化，以及各业务领域为实现整体经营目标所承受的风险。董事会和高级管理层应该定时审阅和讨论战略风险分析/监测报告,对将来战略规划和实施方案进行调整。内部审计部门应该定时审核商业银行的战略风险管理流程。

3．采取恰当的战略风险管理方法

战略风险涵盖了商业银行的发展愿景、战略目标以及当前和将来的资源制约等诸多方面的内容。所以，有效的战略风险管理应该定时采取从上至下的方式,全方面评估商业银行的愿景、短期目标以及长久目标,并据此制订切实可行的实施方案，体现在商业银行的平常风险管理活动中