方案组织能力建设之组织架构方案.pptxVIP

;集团本部的管理功能及下属企业的管理模式;;;;;集团本部的管理功能及下属企业的管理模式;;集团业务拓展部在现有板块之外开发新的业务领域，需由集团进行的投资项目

集团根据战略目标，对现有板块结构进行调整，由此产生的重大并购、重组项目;;董事会;;控股公司董事会构成;执行董事;了解、跟踪控股公司的运营过程，尤其是大型项目的执行过程，及时督促控股公司有关部门向集团运营管理部报送控股公司经营过程的各种报表及有关资料，供运营管理部分析控股公司的运营状况

经控股公司董事长、总经理同意，向集团有关部门报送需由集团审批或核准的重大事项的材料，由集团审批或核准

根据集团的审核结果，与集团其他派出董事协调一致，在控股公司的董事会就该事项提出表决意见根据集团对控股公司指标管理型、扶持型、培育型、效益监控型等不同类型下属公司的管理功能，

向集团报批的主要事项有：

? 控股公司的战略规划（报战略规划部）

? 控股公司年度经营计划（报运营管理部）

? 控股公司年度预算（报计划财务部）

? 控股公司限额以上投资项目（报业务拓展部，组织结构过渡方案期间报相应运营管理部

）

? 控股公司其它需由集团审核的事项

非执行董事不干预控股公司的经营活动。非执行董事在控股公司董事会的任何意见，都必须经集团授权;派出董事;集团本部的管理功能及下属企业的管理模式

集团及控股公司治理结构的调整;随着集团的规模扩张，风险控制逐渐成为集团管理的重点，以流程部门化，由不同的部门在管理流程的关键控制点进行风险监控，有利于形成有效的平衡与制约机制;董事会;;优点;;总经理;;;;

部门;集团本部的管理功能及下属企业的管理模式

集团及控股公司治理结构的调整

集团本部的组织结构及岗位设置;

战略目标;离;战略管理流程;集团本部的管理功能及下属企业的管理模式

集团及控股公司治理结构的调整

集团本部的组织结构及岗位设置

集团的管理流程;担心或顾虑;控股公司负责人的意见;;;政策中心;人力资源战略的价值取向及目标

核心岗位的人员配置与培养

对中层管理人员的绩效评价;;;;部门负责人常规的360度考评法;

控股公司负责人;财务指标来源于战略方向、财务结构、风险控制

财务指标从上向下分解到全部单元或个别单元

非财务性指标从下向上汇总或同时单列到总部

非财务指标主要来源于流程的控制点

集团各部门偏重于非财务性指标，板块则偏重于财务性指标及关键的内部运营面指标

指标量化计算要简单，数据获取要相对比较容易，不易引进非议，尽量客观

指标是可以通过努力完成的，是在被考核人的具体执行范围或被考核人可直接影响的

为避免集团内部各部门交叉评价的复杂性，本次设计不涉及内部客户面的指标;;方面;方面;方面;方面;方面;方面;方面;;序号;序号;主管副总;;岗位评估的意义

岗位总数量和岗位相对重要性的集中度是设计薪酬级别的重要依据

岗位评估是确定内部薪酬关系较为

有效的方法;;员工的绩效考核评价分值应当由集团绩效考核体系输入。员工变动收入与个人绩效情况挂钩有利于促进员工技能的培养，改善员工的工作表现

不同员工的变动收入基数与固定收入的比例不同，既可以根据员工的岗位确定，也可以根据员工的薪酬级别确定

集团员工年度变动收入总额，应当根据集团整体绩效（利润或其它因素）情况确定。员工变动收

入与集团整体绩效情况挂钩，有利于培养员工的团队合作精神;;人力资源规划;人力规划流程

普通员工招聘流程

中高级人员的招聘流程

集团外派董事流程

培训流程

集团重点人才培养流程

绩效管理流程

晋升管理流程

普通员工解聘流程

中高层人员退出流程

薪资规划流程;;;;通过此次管理变革与创新，XX集团将逐步建立起较为完备的制度化管理体系，为实现

“二次创业”和“二五规划”的战略目标奠定坚

实的管理基础，集团将不仅仅在规模和资源上，同时在管理机制和核心能力方面，具备更为市场化的现代企业特征

由于管理体系的制度化和规范化，一方面可有效提升集团整体组织运行的效率，从而提高集团整体的价值创造能力，增强集团竞争力；另一方面，制度化的体系也将有效化解经营过程中的各种风险，使得集团的发展具有可持续性

此次变革过程也将理顺集团管理过程与下属控股公司经营过程的关系，使集团整体的协同效应得到充分的发挥，达到集团资源的最优化配置;集团领导的决心和权威，将对项目的成功实施产生决定性的影响

成立的管理变革领导小组，承担实施过程中的决策、沟通、协调及推动的职能

通过大力度的培训和沟通，使集团中层管理人员统一认识

科学、周密的计划安排，对实施过程中各种可能的困难和阻力有充分的预期，并制定相应的预案

制定分阶段逐步实施的方案，与集团几次重要的工作会议相结合，进行充分地沟通

与协调

在实施过程中表现