（70页PPT）重点推荐，总经理总监，如何进行战略制定和年度规划源文件.pptxVIP

如何进行2019年战略

和年度规划

战

规

略

划

本文目标

了解进行战略规划

年度规划与预算的方法论。

2019年规划

并争取获得统一的

认识与理解并推进

文件内容

为什么

做规划

规划些

什么

预算

第一部分

为什么做规划

1、方向明确，想着打，而不是蒙着打

2、目标清晰，逼着上面清楚，更要下面清楚

3、责任到人，自己跟自己比

4、方法得当，有意识的赚钱

5、做好规划，从合作伙伴那里争取更多的资源

做年度规划的好处

年度规划来源于战略规划

公司战略规划是公司在整体宏观微观环境下，

根据公司内外部环境及可取得资源的情况，为求得公司生存和长期稳定地发展，

对公司发展目标、达成目标的途径和手段的总体谋划，它是公司经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定公司年度规划和日常计划的基础。

战略规划的含义

战略规划要明确的四个重点

一

战略思想

二

战略目标

三

战略定位

四

核心价值

正确认识公司外部环境和条件、指导公司决策、实现公司目标、求得公司生存和发展的思想，即公司制定和实施战略的基本指导思想。

它是公司领导人理想和信念的集中体现。它着眼点在公司的未来，表明公司战略的重点。

战略思想

公司在战略思想的指导下，根据对公司外部环境和自身实力的分析而确定的公司在一定时期（长期、中期、近期）内应该达到的总体水平。

就是公司要做多大，在业界的影响和对社会的贡献

战略目标

在考虑公司内外部各种条件的基础上确定公司未来的发展方向（一般是3—5年），也就是要成为一个什么样的公司。

战略定位考虑的是公司未来的客户群和业务，就是公司要赚谁的钱，靠什么业务来赚钱。

它是公司近期经营活动的轴心，是公司实现中长远目标的重要保证。

战略定位

核心价值也叫核心竞争力：

是指公司在发展过程中逐步积累起来的，超出业界一般水平，不争对手模仿，能够给公司带来巨大利润的管理能力、运营能力、客户关系、技术能力等相结合而形成的经营管理体系。

核心价值

业务范围

产品1

产品2

产品3

OEM

举例：生产型企业核心价值的确定

公司类型

零售型

增值型

分销型

贸业核心价值的确定

公司要成功，必须要有好的战略规划

第二部分

规划些什么

公司级年度规划

2019年年度发展规划

目录

一、宗旨

二、目标

三、环境分析

四、策略及措施

五、组织结构

六、资源配置

举例：年度规划模版

1、含义：公司存在的目的或使命，一般包含四个重点：

增值活动、产品或产业、某省市场、公司的贡献

2、目的：

使公司上下保持一致性，所有组织（部门、分公司等）

都能朝着一个方向努力。

3、举例：

企业的宗旨：为机构和个人提供信息、服务和工具，

使人们的生活和工作更加便利、有效和丰富多彩。

一、公司宗旨

公司每年一般都会对原有的产品或业务进行重新梳理筛选，有时也考虑增加新的产品或业务。但是原有的产品或业务该怎么筛选，新的产品或业务到底该不该做，是需要公司的决策者进行慎重的考虑。

介绍一种方法—四象限图法

二、商业模式-产品和业务思维

吸引力小

重点扶持：保证各种资源配备（人，财、物）

获取回报：获得短期现金回报以支持重点开发和重点支持的业务

重点开发：迅速开展的业务

考虑退出或有选择的发展：

一般是不该做的

市场吸引力：

市场规模、利润率、增长速度等

吸引力大

公司竞争力：人、财、物客户关系等

弱

强

业务选择：四象限图

明确评估

的标准

制定评分标准和权重分配的计分规则

对每个产品以评分加权的方法作评估

明确

业务分类



业务选择、确定的步骤

产品A：

产品B：

产品C：

第一步：明确产品的分类

第二步：明确评估的标准

说明：

1、权重由公司自己根据实际情况确定。每一个标准的记分规则由公司以当地业界的统计为准某省市场规模打分举例：

（1）1某省市场规模为100万元以上。

（2）某省市场规模为80万到100万元。

（3）某省市场规模为50万到80万元。

（4）某省市场规模为50万元以下。

第三步：制某省市场潜力评判的权重和记分规则

说明：

1、权重及每一个标准的记分规则由公司自己根据实际情况确定。资本打分举例：

（1）10分：资金良好。

（2）7分：资金一般。

（3）4分：资金较差。

（4）1分：资金很差。

2、记分规则应以当地前三名的水平来定。

制定业务公司竞争力评判的权重和记分规则









吸引力小

重点扶持：保证各种资源配备（人，财、物）

获取回报：获得短期现金回报以支持重点开发和重点支持的业务

重点开发：迅速开展的业务

考虑退出或有选择的发展：

一般是不该做的

市场吸引力：

市场规模、利润率、增长速度等

吸引力大

公司竞争力：人、财、物客户关系等

弱

强

第四步：业务打分、优先排序

不是什么业务都能做，否则风险很大。

不能做那些可能赚务