（72页PPT）流程管理的开展.pptVIP

实施手册的描述：“帮助企业发生变化”详细的推广计划及具体内容工作日历——安排每天的工作关键会议内容月度实施效果评估表实施的关键挑战和所需的支持第三阶段实施规划XX填写经理填写主任填写流程举措名实施时间执行情况实施结果遇到困难可能解决方法复查结果方法建议建议批复解决时间最终结果影响BPR成败的因素分析1、BPR成功的关键因素高层管理人员的介入和公司上下的支持项目小组直接向最高领导层负责，没有中间层次各职能部门对项目小组的支持配合勇于实践的态度迅速实施设计，要理解设计肯定是不完善的，要在实践中逐步修改；在设计中勇于打破旧框架的限制现实的预期：对现存问题和机会的透彻理解前瞻性的战略眼光，分享远景对设计的拥有感固定人员专职参与充足的预算2、BPR的失败原因不适当的项目发起人强调削减成本“一切为我做”的工作态度过分集中于狭窄的技术范畴财务危机相互矛盾的管理机制3、我们应该：注重在“突破性”重组和连续性改造中寻找平衡注重BPR战略性和执行中战术性的统一注重将IT、人力资源的基础组织因素同BPR的根本性目标结合起来案例：渐进的生产流程改进某汽车配件厂轴承生产车间，有三条生产线蜿蜒在车间里，满了装着半成品的箩筐。停工两天后，当180名工人来到车间时，他们发现机器被分组摆在一个个“小单元“里，成堆的零件不见了，地面上画满了标志物流方向的不同的线条。改造后，生产显得生产率提高了30%，流程占用的空间缩小一半，在制品库存降低20%，部分工作合并后，与出的工人安排到其他部门。零件柜机床一机床三机床四机床二焊接上漆车间冲压机原来的生产流程改造过的生产流程焊接上漆车间冲压机零件柜1234案例：柯达（电子）重组流程某著名企业是美国柯达公司（Kodak）在上海的全资子公司，1996年3月建成投产，现有员工400多人。该公司主要负责柯达相机的生产，其销售则由柯达公司上海总部负责。该公司产品主要有APS相机、CBIO相机与一次性相机等。公司成立之初，采用了传统的以职能为取向的组织结构模式。案例：柯达（电子）重组流程在这个组织结构中，整个公司生产运作由执行经理负责，其下属的生产部经理、工程部经理、品管部经理及物料部经理，分别负责相应的生产、工艺过程和成本控制、质量管理及物料管理的采购与库存。该公司产品的生产流程。

物料计划、生产安排由生产部经理负责；物料的采购与出货由物料部经理负责；工艺过程与成本控制由工程部经理负责；品质管理则由品管部经理负责。各产品生产流程的各环节分别由不同的部门经理负责，而无人对整个产品的生产流程负责。结果，运作过程中，问题丛生，矛盾不断，生产效率有限。各部门负责人都以做好本身工作为己任，对其他部门的工作则漠不关心，他们都单个地对执行经理负责，执行经理再对总经理负责。各部门之间的矛盾由执行经理来协调，整个流程出现了问题同样由执行经理来处理解决，从而使顾客满意的工作反倒落到了执行经理人员的身上，也就是说，顾客对产品的满意度与顾客满意度的制造者--各部门经理无关，却成了执行经理的事务。案例：柯达（电子）重组流程某著名企业流程重组后的产品生产流程图

某著名企业流程重组后的组织结构图

案例：柯达（电子）重组流程

重组流程给柯达（电子）带来的变化责任扩大，工作强度提高。权力的扩大。避免了经理人员之间的矛盾，部门间的摩擦消除。工作效率提高。顾客成为第一服务对象。统筹、协调力度提高。

原工程部经理、现为APS经理讲到：“重组流程前，我们是传声筒，充其量是执行经理的手和脚的功能，执行其身体的局部职能；重组流程后，我们似乎成了以前的一个执行经理。重组流程使执行经理分身有术。”案例：柯达（电子）重组流程

流程局部重组的分析

重组的范围窄。牵涉面小，在该公司的局部流程重组中，所牵涉的人只是与生产有关的人员，并不涉及财务、人事等职能部门人员。重组流程的方式简单，只是把强行分开的流程参与者们归并到一起，对流程的执行者充分授权。实施阻力小。结论：局部流程重组的力度是有限的，其效率也不可能很大，其持久性也很难保证。据一些流程中人的反映，他们现在的工作干劲与重组开始实施时相比，有明显的减弱。可见，系统重组是必然的。案例研究一：发廊服务流程标准化客户接待进门需求无有分配技师服务买单送客出门原有流程：会计总店第一分店无锡店店长主管前台主管收银员清洁员发型师技师助理学员前台接待员?总经理相应