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以绩效为标杆——组织如何承担自身变革

【摘要】自美国管理学家库尔特·卢因（Kurt·Lewin）提出著名的“解冻-变革-重新冻结”的组织变革三部曲之后,与组织变革相关的著作早已汗牛充栋，但这些文章大多研究的是企业组织如何变革，并尝试对此提出一种较为通用的变革形式。文章从绩效出发，以变革能否提高企业绩效为标杆，以战略管理的思想、实战的角度，探讨组织如何做好准备变革的准备，从而可以坦然面对变革。代写论文

【关键词】绩效组织变革战略管理

现代管理学之父彼得·德鲁克在他1999年的著作《21世纪的管理挑战》中强调，“组织要以创建未来为原则，有组织的放弃昨天。在一系列有组织的改进中不断挖掘成功的经验，通过系统化的创新，创造变革的观念，最终成为变革的引导者”。变革，这个一直为大部分组织所尽力回避的话题，如今却已成为组织生存、发展的关键，成为众多企业当前最急需面对的课题。面对着全球化、技术革命、超级竞争这三大冲击，21世纪的企业若要在这种动荡的背景下继续生存，除了认真地回答是否需要变革，如何做好变革的准备以及变革是否有效这三个问题并将答案落实到企业的行动中去外，别无他途。而回答这三个问题的最切实的依据惟有——企业的绩效。

一、企业组织为何要选择变革

企业组织之所以要选择变革，是因为存在于一个不断变化的环境中，旧的模式将会逐渐不能满足竞争的需要，企业绩效将大幅下降。今天，全球化的竞争压力使那些70年代的企业显得十分渺小，企业竞争正在发生着深刻的变化，企业的死亡率正在上升。比尔·盖茨常常以“微软离破产仅仅只有18个月”的忧患意识来警醒自己与公司，他指出市场是变化的，商业组织要不断创新与变革。对于跨国企业而言现阶段组织变革的动因可以归结为如下几点：经济全球化的带来的关税降低、无国界竞争、及市场新变化；市场竞争的压力：新的竞争对手、新的竞争压力；客户的新需求：顾客主导、顾客需求的多样化个性化、快速反应能力；知识经济的挑战：知识成为企业最重要资源、知识共享与创新、把创新作为流程；信息技术变革的推动：电子商务、信息悖论、无边界电子经济。作文/zuowen/

同样，回顾中国上世纪七、八十年代，一样可以证明环境的变动对企业组织的影响。那时市场竞争远非今天这样激烈，故而企业成功的关键在于创造及识别机遇，至于对机遇的把握则相对容易，超额利润的产业组织模型（industrialorganizationmodel，I/OModel）由于较好的揭示了外部环境对企业行为的决定性影响，故而成为当时企业用于建立竞争战略及优势的普遍模式（见图1）。然而随着环境的变化，新的研究表明，公司的利润约有20%与产业相关，另有36%的比例则与公司的特点和业务活动有关。因此，企业若想在21世纪的竞争格局中获得成功，必需调整自身的组织结构、累积自己的独特资源和基本能力去适应不断变化的产业环境。

二、企业组织如何做好变革的准备

正如德鲁克所说：“我们无法驾驭变革，我们只有走在变革之前。”企业的管理者在控制组织变革时不应只考虑未来我们应该做什么，而忽略了更为重要的“我们今天必须为不确定的未来作些什么？”，不应遗忘了企业的所有活动都是为了达到最后的目标--绩效，也不应丢失了以企业绩效和成果来检验变革这一标杆，而沉迷于无尽的数据分析或者猜想之中。在这个变革也成为常态的时代，企业只有克服对变革的抗拒，主导变革，成为变革的领导者才能存活下去，为此企业需要为变革的到来做好充分的准备。思想汇报/sixianghuibao/

1、为组织变革挑选合适的人

“首先如果我们从“选人”而不是“做事”开始的话，就更容易适应这个变幻莫测的世界；其次如果我们有合适的人在车上的话，那么如何激励和管理他们就不再是问题；最后如果车上坐的是不合适的人，无论你是否找对正确的方向都无关紧要，因为你还是不能拥有最卓越的公司。”美国学者吉姆·克林斯在他的著作《从优秀到卓越中》强调了选择“合适的人”的重要。组织变革需要“合适的人”，而这些合适的人就是那些能对组织绩效负责的人，也就是德鲁克所说的“管理者（Executive）”，他们是企业绩效的直接责任人。只有这些不仅仅以执行命令为满足，必需做出决策，并承担做出贡献的责任，哪怕决定最后为此受到处分，甚至可能丢掉饭碗。但是只要他有一天身为管理者，他就不能忘记他的标准和贡献的人，才是实现组织变革的中坚力量。

2、了解企业能（或者不能）在什么方面成为最优秀的

为了了解自己的企业，战略决策者必须经常回答以下三个经典的问题：我们的业务是什么？我们的业务将是什么？我们的业务应是什么？如果说为组织挑选合适的人是为了确保企业在面