绩效管理制度本.docxVIP

第一章总则

第一条目的与依据

为建立和完善公司绩效管理体系，客观、公正地评价员工的工作业绩和贡献，激励员工提升个人能力与工作效能，促进公司战略目标的实现和可持续发展，依据国家相关法律法规及公司实际情况，特制定本制度。本制度旨在通过系统化的绩效管理流程，明确组织期望，引导员工行为，强化组织与个人的共同成长。

第二条适用范围

本制度适用于公司全体正式员工（除非另有特殊规定，如部分高管人员的绩效管理可能根据董事会要求进行调整）。试用期员工的考核参照本制度相关简化流程执行。

第三条基本原则

1.战略导向原则：绩效管理必须紧密围绕公司整体战略目标和年度经营计划，确保员工的工作行为与组织目标保持一致。

2.公平公正原则：考核标准清晰明确，考核过程透明规范，考核结果客观准确，避免个人主观偏见和不当干预。

3.以绩为核原则：以员工的实际工作业绩和贡献为核心评价依据，同时兼顾工作能力、工作态度等方面。

4.持续沟通原则：强调绩效目标设定、过程辅导、结果反馈的全程沟通，鼓励管理者与员工之间建立开放、信任的互动关系。

5.发展改进原则：绩效管理不仅是结果的评价，更是促进员工能力提升和绩效改进的过程，注重员工潜能的开发和职业发展。

6.激励约束原则：绩效结果应与薪酬调整、晋升发展、培训培养、评优评先等激励措施挂钩，同时对低绩效员工进行适当约束与辅导。

第二章组织保障与职责分工

第四条绩效管理组织架构

公司绩效管理工作在公司管理层的统一领导下进行，各相关主体职责如下：

1.公司管理层：负责审批公司整体绩效管理制度及相关政策；审批公司级关键绩效指标（KPIs）；审议并决策绩效管理中的重大事项；监督制度的整体执行情况。

2.人力资源部：作为绩效管理工作的归口管理部门，负责绩效管理制度的拟定、修订与解释；组织、协调、指导各部门的绩效管理工作；提供绩效管理工具和方法的培训与支持；汇总、分析公司整体绩效数据；受理员工绩效申诉；对绩效管理体系的有效性进行评估与改进。

3.各部门负责人：作为本部门绩效管理的第一责任人，负责将公司目标分解至本部门及下属员工；组织本部门员工进行绩效目标设定；在绩效周期内对下属员工进行持续的绩效辅导与反馈；客观公正地对下属员工进行绩效评估；组织绩效结果面谈与反馈；协助下属制定绩效改进计划；根据绩效结果提出本部门员工的薪酬调整、培训发展等建议。

4.各级管理者（直线经理）：直接承担对下属员工的绩效管理职责，包括目标设定的沟通与确认、日常工作的指导与支持、绩效数据的收集与记录、绩效评估的公正执行、绩效结果的有效反馈以及帮助员工制定和实施绩效改进计划。

5.员工本人：积极参与绩效目标的设定；在绩效周期内努力达成个人绩效目标；主动向上级寻求绩效反馈与辅导；参与绩效评估过程，客观评价自身工作；与上级共同制定并落实绩效改进计划，提升个人绩效与能力。

第三章绩效计划与目标设定

第五条绩效周期

公司绩效管理周期一般为自然年度，即从每年一月一日至十二月三十一日。根据业务特点和管理需要，可在年度周期内设置季度或半年度的绩效回顾节点。对于新项目或临时性任务，可根据项目周期设定专项绩效周期。

第六条绩效目标设定

绩效目标设定是绩效管理的起点，应在绩效周期开始时完成。

1.目标来源：员工的绩效目标主要来源于公司战略目标的分解、部门年度工作目标的承接以及岗位职责所要求的关键工作任务。

2.目标内容：绩效目标通常包括关键绩效指标（KPIs）、重点工作任务目标以及能力态度发展目标等。关键绩效指标应尽可能量化，重点工作任务目标应明确产出成果与完成标准。

3.设定流程：

*公司管理层根据战略规划确定公司级年度目标。

*各部门负责人根据公司级目标，结合部门职责，制定部门年度目标，并分解至各岗位。

*直线经理与下属员工通过双向沟通，共同商议确定员工个人的绩效目标。目标设定应确保员工理解目标的重要性及衡量标准。

*员工个人绩效目标需经直线经理审核、部门负责人审批后生效，并报人力资源部备案。

4.目标要求：设定的绩效目标应符合SMART原则，即具体的（Specific）、可衡量的（Measurable）、可实现的（Achievable）、相关的（Relevant）、有时限的（Time-bound）。在绩效周期内，如遇公司战略调整、市场环境重大变化或不可预见因素，可对绩效目标进行适当调整，调整流程参照目标设定流程执行。

第四章绩效实施与过程管理

第七条绩效辅导与沟通

绩效实施过程是达成绩效目标的关键阶段，各级管理者应与员工保持持续的绩效沟通与辅导。

1.沟通频率：直线经理应根据工作需要，定期或不定期与下属员工进行绩效沟通，可采用正式或非正式形式。至少在绩效周期中期安排一次正