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医院财务管理与成本控制实务总结

在当前医疗卫生体制改革不断深化、医保支付方式持续调整、市场竞争日趋激烈的背景下，医院的运营环境面临前所未有的挑战。财务管理作为医院管理的核心组成部分，其精细化程度与成本控制能力直接关系到医院的生存与可持续发展。如何在保障医疗服务质量与安全的前提下，优化资源配置、提升运营效率、有效控制成本，已成为医院管理者及财务工作者必须深入思考和实践的重要课题。本文结合实践经验，对医院财务管理与成本控制的核心要点进行梳理与总结，旨在为提升医院经济管理水平提供参考。

一、当前医院财务管理与成本控制的核心挑战

医院作为知识密集型、技术密集型且具有公益属性的特殊组织，其财务管理与成本控制相较于其他行业更为复杂。当前普遍面临的挑战主要包括：

1.观念滞后与认识不足：部分医院仍存在“重业务、轻管理”，“重收入、轻成本”的传统观念，对精细化财务管理和成本控制的战略意义认识不到位，导致管理投入不足，执行力度偏弱。

2.预算管理刚性不足与执行偏差：预算编制可能存在方法单一、依据不足、与战略目标脱节等问题；预算执行过程中缺乏有效的动态监控与调整机制，导致预算松弛、执行不到位，预算的约束与导向作用未能充分发挥。

3.成本核算体系不健全与方法粗放：成本核算多停留在科室级层面，项目成本、病种成本核算难度大、推行慢，成本信息颗粒度不够，难以准确反映真实的资源消耗情况，无法为成本控制和定价决策提供精准依据。

4.信息化建设滞后与数据孤岛：财务系统与HIS、LIS、PACS等业务系统数据未能有效互通共享，形成信息孤岛，导致财务数据与业务数据脱节，难以实现对成本发生全过程的实时追踪与分析，影响管理决策效率。

5.内部控制与风险防范体系有待加强：部分医院内控流程不够完善，风险点识别不全面，在采购、资产、资金等关键环节可能存在管理漏洞，增加了运营风险和成本浪费的可能性。

二、医院财务管理与成本控制的实务策略与路径

（一）强化全面预算管理，构建“全员、全过程、全方位”预算管控体系

预算管理是财务管理的“牛鼻子”，必须将其置于战略高度。

*科学编制预算：推行零基预算与滚动预算相结合的方法，打破“基数加增长”的传统模式。预算编制应深入业务一线，充分调研，确保预算目标与医院战略规划、年度工作计划紧密衔接。鼓励各科室参与预算编制，提升预算的科学性和可执行性。

*强化预算执行与控制：建立预算执行责任制，将预算指标层层分解落实到科室及个人。利用信息化手段，实现预算执行情况的动态监控，对超预算、无预算支出严格控制，确需调整的需履行规范审批程序，增强预算刚性。

*完善预算考核与评价：建立健全预算考核指标体系，将预算执行情况与科室绩效考核、奖惩挂钩，形成“编制有目标、执行有监控、完成有考核、考核有奖惩”的闭环管理，激发全员参与预算管理的积极性。

（二）深化成本精细化核算，夯实成本管控基础

成本核算是成本控制的前提和基础，只有算得准，才能控得住。

*健全成本核算组织体系：明确财务部门为成本核算中心，各业务科室配备兼职成本核算员，形成自上而下的成本核算网络。

*细化成本核算单元：在科室成本核算基础上，积极探索并推行医疗服务项目成本核算、病种成本核算、床日/诊次成本核算，逐步实现成本核算从“算总账”向“算细账”转变，精准定位成本控制点。

*规范成本归集与分摊：统一成本核算口径，明确成本项目构成，科学设置成本分摊路径和方法，确保成本数据的真实性、准确性和可比性。特别关注间接成本的合理分摊，避免成本转嫁导致核算失真。

*建立成本分析与反馈机制：定期开展成本分析，对比预算与实际、同期与上期、不同科室间的成本差异，深入剖析成本变动原因，及时向管理层和科室反馈成本信息，为成本控制决策提供支持。

（三）优化运营管理，提升资源配置效率与效益

*加强物资采购与库存管理：推行集中采购、阳光采购，降低采购成本。建立科学的库存管理制度，优化库存结构，减少积压和浪费，加速资金周转。利用信息化系统实现物资申领、出库、消耗的全程追踪。

*提升资产运营效益：对大型医疗设备、房屋建筑物等固定资产，进行投入产出分析和效益评估，避免盲目购置和闲置浪费。盘活存量资产，提高资产使用效率。规范资产处置流程，确保国有资产安全完整。

*优化收入结构，提升医疗服务价值：在政策允许范围内，积极开展新技术、新项目，提高医疗技术劳务性收入占比。加强医保政策研究，规范医疗服务行为，合理控制医药费用不合理增长，提升医保基金使用效益。

（四）构建业财融合的信息化支撑体系

信息化是实现财务管理与成本控制精细化的重要手段。

*推进财务与业务系统一体化建设：打破信息壁垒，实现HIS、LIS、PACS、物资管理、人力资源等业务系统与财务系统的数据对接和实