力好集团：三一重机核心代理商转型与重构.docxVIP

--?从销售代理到客户运营，

从渠道品牌到服务品牌。--?

代理商是企业拓展市场的关键“助手”。在B2B行业，其重要性尤为凸显。当行业处于上升期，代理商和企业往往可以双赢，但当行业进入波动期，代理商的问题也随之浮现：一方面，产业周期波动导致需求紧缩、客户分化，传统分销模式逐渐失效；另一方面，品牌方渠道下沉、数字化能力提升，不断压缩代理商的生存空间。因此，代理商要想不被市场淘汰，就必须实现转型与重构。

三一重机核心代理商——力好集团就是典型案例。力好集团是三一重机旗下系列产品在江苏、上海、山东、吉林、黑龙江地区的授权总代理。公司所属的工程机械行业，设备具备一定通用性，但使用场景复杂、服务要求高，具有客户分散、客单价高、交易频次低、资金体量大等特点，因此，工程机械行业长期采用“渠道代理制”作为主要营销组织模式。

这种模式在行业上行周期中曾发挥巨大作用，但进入波动期后矛盾集中爆发：客户结构变化导致旧有营销方式失效，代理商机制难以响应产业新节奏，盈利模式依赖单一交易而非持续运营，角色定位出现错位，组织能力难以满足品牌方需求。压力之下，力好集团开启了从销售代理商向客户运营商、从渠道品牌向服务品牌的深度转型，从而实现模式重构和能力重建。

周期波动下的困境

工程机械设备的市场需求高度依赖基建和房地产行业，随着其投资、开工强度的起伏而波动，具有典型的周期属性。2020年，工程机械行业进入新一轮波动周期，设备销量迅速回落，客户工时锐减，挖掘机保有量与实际开工率严重倒挂，导致代理商库存高企、现金回笼放缓，风险急剧上升。

对力好集团而言，这轮周期波动带来的并非简单的业绩调整，而是牵一发而动全身的剧烈冲击。过去，公司借助集团品牌势能与行业红利，实现跨区域扩张与业绩增长。2020年发展巅峰期，仅挖掘机销量就突破13500台，营收超过100亿元，业务覆盖江苏、上海、山东、吉林、黑龙江等五省市，成为三一重机重要代理商之一。然而，从2021年开始市场需求骤降，公司月度销量快速下滑，客户回款周期延长，大量设备滞销在库。压力之下，力好集团暴露出三重危机。

1.供需错配，企业资金链绷紧

根据力好集团数据，当前全国挖掘机保有量已超过200万台，但真正保持稳定工时的设备仅有120万台，平均开工率不足65%。在市场供大于求、设备闲置严重的环境下，新设备销量急剧下滑，行业整体承压。

市场整体供需错配催生力好集团第一重危机——高杠杆带来的资金压力。在行业周期的上行期，公司尚可依靠快速回款维持现金流，但行业进入波动期后，一方面，设备销售放缓导致库存积压，另一方面，已售设备客户违约增多，资金回笼压力骤增，迅速引发资金链风险。财务脆弱性使得代理商在周期低谷中的持续运营遭遇严重挑战。

2.赊购模式与客户结构错配，企业经营自主权受限

工程机械行业长期依赖信用销售模式，即代理商向厂商赊购提货，再通过担保或分期方式转售给终端客户。终端客户大多为个体散户、小型租赁公司，信用基础薄弱，抗风险能力弱，一旦周期波动，违约与坏账率便迅速上升。当前全行业设备有效工时已从原来的每月260小时降至每月150小时，导致很多小微客户月收入不足以覆盖贷款购买设备的月还款。

为了让客户能顺利从金融机构获取贷款，厂商往往深度介入代理商的销售和担保流程，即代理商给客户担保，厂商又对此进行担保。由于反担保体系的存在，金融机构反而风险系数降低，进一步导致风险审查放松，风险敞口扩大……这种行业问题及混合机制，虽然在行业繁荣期强化了渠道稳定性并提高了市场占有率，但在周期波动时，却削弱了代理商作为独立经营主体的灵活应变能力。因此，行业层面的销售模式与客户结构错配，在企业层面演变为经营机制协调障碍与经营自主权受限的危机，成为制约力好集团逆周期调整和营销体系重构的核心障碍之一。

3.后市场价值空间压缩，导致组织能力和盈利模式单一

在过往激烈的行业竞争中，厂商与代理商纷纷采取延长质保、赠送配件、终身服务等促销策略，大幅稀释了工程机械设备后市场服务的商业价值。加之代理商资源向新机交付倾斜，老客户的服务需求长期被忽视，导致质保期结束后客户流失率高达80%。

这一行业问题在企业层面演变为组织能力与盈利模式单一的困境。“以前是零散客户为主，现在高价值客户越来越多，像矿山、港口、钢厂这些，都是高工时、高附加值的大客户。”力好集团发现，高价值客户采购流程标准、项目复杂度高、决策周期长，对服务稳定性、产品交付能力、售后响应速度均提出了更高要求，需要相应的服务模式和人才对接这批客户。

战略切换：“客户变了，我们必须变”

在行业周期波动与市场深度调整的背景下，客户结构变化成为力好集团转型的直接动因。传统以个体散户、小型租赁商为主的客户群，在高违约率与资金紧张的双重压力下快速萎缩，矿山、钢厂、港口等高价值客户逐步成为市场主力。力好集团管理层发