基于IPD的需求管理流程.docxVIP

IPD是一种面向客户需求，将贯穿产品生命周期的活动及时协同的产品开发方法。早期IPD框架中，需求明确作为框架的输入部分，可见IPD体系中需求管理的重要性，新产品设计为了满足客户需求，需求是新产品开发的源头。

需求管理流程框架

需求管理过程始于客户需求，终于客户满意。合理的需求管理流程能够及时准确地从目标客户群获取需求信息，结合企业的营销环境和营销计划转化为市场需求，并进一步转化为对产品或服务的需求。企业基于自身实力将需求转化为具体产品实现方案，在客户需要的时间，以客户能够承担的价格和可以接受的质量，提供产品和服务，最终让客户满意。

基于需求管理的工作可展开为三个层次：一是战略层面的定位管理，企业基于技术和市场趋势寻找机会点，提前进行产业布局，属于企业级需求管理；二是策略层面规划管理，基于产业布局进行业务规划，即在年度规划中明确重点方向、产品及时间节点，指导产品开发，属于业务级需求管理；三是执行层面的开发管理，针对细分市场客户群的需求进行产品开发，通过技术和管理手段满足客户需求，属于产品级或项目级的需求管理。

IPD流程是业务层面的研发管理，超越了项目级别，因此基于IPD的需求管理需要从业务层面整体考虑，由临时性工作转变为日常工作的一部分，从时间、客户群、产品等维度，持续、综合、全面、全过程进行管理。基于IPD构建满足研发需求的管理流程，需要与IPD中的其他子流程及相应团队匹配，明确工作内容和负责人。

需求管理流程由五个步骤构成：需求收集、需求分析与排序、需求分配、需求实现和需求验证。这五个步骤只是需求管理系统的框架，企业需要结合具体情况进行细化。

需求收集以市场为导向

需求收集过程以公司产品愿景、产品战略为指导，全面了解目标市场、目标客户群需求情况，其目的在于以市场为导向，为后续需求分析、需求筛选及产品规划与开发提供输入，从而保证技术研究方向、资源投入与客户需求的一致性，以及产品在市场上的竞争力。

企业若想全面、准确、及时收集客户的需求信息，需要建立广泛的渠道，保证信息不遗漏。需求从来源上大致可以分为外部来源和内部来源。外部来源包括客户反馈、竞品分析、社交媒体、产品及用户相关行业分析等。内部来源包括产品战略、项目发起人、客服人员、运营人员、市场营销人员、销售人员、产品用户行为分析等。

一般情况下，战略部门负责宏观、共性、趋势性的需求收集管理，用于指导战略制定及战略项目确定；业务部门负责具体业务范围内目标客户群共性、趋势性的需求收集管理，用于指导业务部门的组合规划、产品线设计、技术规划等；产品经理负责具体产品或产品线所对应目标客户群的需求收集管理，用于指导具体产品或产品线的新品开发或产品升级工作。

需求分析与排序

需求分析是对收集到的客户需求信息进行加工处理，排除错误并弥补不足，将用户非形式的需求表述转化为完整、正式的需求定义，形成产品规划或产品开发所需信息的过程，最终输出需求排序表，为需求分配做好准备。

需求分析过程可分为四个步骤：需求解释、需求过滤、需求分类和需求排序。

需求解释指将客户对需求的描述转化为企业内部规划和开发人员之间的常用规范描述，并且对客户的原始需求查缺补漏。

需求过滤是对转化后的需求结合业务情况进行筛选的过程，需要综合考虑客户需求是否和业务紧密相关、是否与产品战略一致、是否给企业带来更高的价值、是否已经提交、是否在现有产品中已经满足等，剔除冗余、重复、不相关或不符合业务趋势的需求，形成业务需要的正式需求池，为下一步分类工作做好准备。

需求分类针对正式需求，按照一定的规则，比如按紧迫程度、承载项目类型、涉及产品范围等进行分类，以便后续分类处理。

需求排序指针对分类后的需求进行优先级排序的过程。客户需求众多，企业资源有限，要在时间、资源、战略要求等众多约束条件下，优先安排等级较高的需求开发，这要求企业必须对需求排序，排序往往针对同一类需求进行，不同类别的需求无法直接比较。对于需求自定准则比较，可采用价值工程法、Delphi方法或AHP（层次分析法）；对于方案型需求需要从多个维度分析比较，可采用$APPEALS法（价格、可获得性、包装、性能、易用性、保证程度、生命周期成本、社会接受程度），这种方法需要综合Delphi方法、AHP以及雷达图分析。

需求排序一般是由业务单元的产品规划部门牵头，细分市场的营销、研发、服务、质量等部门人员参与，并邀请各方面专家，以团队形式共同完成需求排序工作。

按紧急程度进行需求分配

需求分配指将已经获得批准、将要纳入业务的需求，按照紧急程度（即需求实现的时间点）分配到不同开发计划中，以便在开发计划指导下，合理协调资源，实现需求有序开发。由于企业业务类型、管理流程的差异，在需求分配的操作细节上可能有一些差异，但大方向基本一致。本文以联想公司为例，分析需求分配的路径。

联想作为IT企业，产