（102页PPT）《组织能力的》读书分享.pptVIP

留才的关键因素第五章采取以上措施，并不代表人才不会流失。但是，如果不做这些，人才会跑的更多更快为确保主管尊重人才，可将人才流失率列为主管的绩效考核指标，如有大量异常流失，人力资源部与主管一起收集数据并分析，及时采取处理措施EP.三个方面进行分析阿里巴巴、BYD淘汰低绩效人员第五章原则：公平，对事不对人。达不到岗位要求就要淘汰1）企业不淘汰的情况①主管做老好人，不去处理低绩效人员②没有人才储备，无法替代，迫于无奈③企业没有淘汰标准和流程，无从下手④企业高速发展，主管要务缠身，顾不上处理⑤老臣子，老下属，感情包袱，不忍处理2）如何淘汰①公司制定考核标准及淘汰流程，须透明②给员工提供改善的机会③如果淘汰有难度，可用别的途径达到目的海尔、宏碁淘汰低绩效人员第五章激励并保留高绩效员工和淘汰低绩效员工是一枚硬币的正反面，二者缺一不可组织能力的

第6章建立培养人才机制“输血”还是“造血”依赖“输血”而自身“造血”功能不健全的企业是没有持续竞争力和生命力的。要在今天的商战中获胜，并为明天的成功奠定基础，企业必须建立有效地人才培养机制，孕育重视人才培养的文化，以“造血”为主，“输血”为辅，这样才能支撑企业的高速发展和战略转型。培训——为企业造血1.1有效的人才培养模式——2个注意点+4个误区两个注意点：1、平衡企业发展和人才的培养速度；2、经济危机也是培养人才的机遇；人才发展模式的4个误区：1、将人才培养等同于培训课程普遍共识：10﹪-20﹪课堂80﹪做中学2、将人才培养等同于做中学“救火”、“试错”——风险成本3、过度依靠人力资源部门高管不能以身作则从上而下地参与推动人才培养4、人才培养依靠个别主管的主观判断和方法结党、“拍”1.2有效的人才培养模式——GE的人才培养模式GE——世界级的人才培养公司人才选拔标准+培训体系高层领导的哲学和参与克罗顿维乐及培训项目课堂之外的“课堂”识别/获取领导人才的基础架构2.1解读成功企业的人才培养模式以身作则：高层领导的哲学和参与1、可传授观点例：联想——“搭班子、定战略、带队伍”比亚迪——“造物先造人”2、时间和精力的投入例：某著名企业——所有高管都需开发课程和授课2.2解读成功企业的人才培养模式公平游戏规则：识别人才标准和流程公司选拔标准评估工具选拔流程ABB＊业绩

＊8项全球领导能力领导力发展评估

＊3小时面谈

＊360度评估

＊1小时反馈最高管理层每年审议中国最关键的50个职位

＊业绩回顾

＊能力评估

＊培训和发展

＊接班人计划IBM＊业绩（3年）

＊潜力（基本能力和领导力＊主管集体讨论

＊员工问卷调查＊跨部门的主管集体讨论……2.2解读成功企业的人才培养模式优秀企业的人才选拔、流程特点：1、领导层积极参与人才选拔；2、能力要求和业务需求、组织能力协调一致；3、选拔标准包括业绩和潜力；4、评估工具多样、标准以数据说话；5、跨部门、跨事业部地比较人才；6、定期审议人才库中的人才；7、清楚地沟通选拔的标准和流程2.3解读成功企业的人才培养模式有的放矢：针对性的培训1、针对不同层级能力要求设计培训项目例：某著名企业“新动力”、“大雁计划”、IBM“新蓝计划”2、投入充足资源开发多种学习手段3、领导以自作则、教学相长4、培训与实践有效结合5、选择最佳的培训时间6、制定和传达培训目的与期望例：看了激动，听了感动，回来不动2.4解读成功企业的人才培养模式干中学：实践锻炼1、提代高影响力的发展机会2、充分利用多种实践锻炼的方法A、跨业务部、跨地区、跨职能的工作机会B、特别项目或任务小组之类的短期项目C、职业见习（如担任总裁助理）D、跨价值链、跨区域的人才互换E、海外派遣以培养全球视野F、给予人才充分支持和指导G、让高潜力人才教学相长2.5解读成功企业的人才培养模式持之以恒：可量化的评估体系例：针对