AI时代组织能力：杨三角的变与不变.pptVIP

*领导者行动清单01企业高管需要带头使用AI工具，并分享应用成果，为员工树立榜样。02企业需要建立AI创新实验室，为员工提供创新空间，鼓励员工探索AI应用。03企业需要完成业务分类，设计差异化组织架构，以满足不同业务的需求。04企业需要定期复盘AI投入产出，评估AI应用的效果，持续优化组织能力。感谢您的观看汇报人：时间：2025/08/05******************************AI时代组织能力杨三角的变与不变汇报人：时间：2025/08/05目录Contents01杨三角的恒常内核02版本演进：从1.0到3.003AI冲击下的组织三变04平台化：新治理范式05文化：因地制宜双轮驱动目录Contents01人才：拥抱者与赋能者02中国优势与未来展望杨三角的恒常内核持续成功=战略×组织能力01企业持续成功的底层逻辑是战略与组织能力的乘积关系。战略决定企业能否抓住外部机会，组织能力决定企业能否高效执行。AI时代，这一公式依然适用，但对匹配精度的要求更高。02杨三角理论历经三十余年，始终保持核心框架的稳定性。它不仅是诊断组织能力的工具，也是构建组织能力的路径，为AI时代组织变革提供了理论基础。03组织能力既是企业内部管理的核心，也是企业对外竞争的关键。在AI时代，组织能力的建设需要更加注重与技术的融合，以提升企业的整体竞争力。能不能·愿不愿·容不容01杨三角的三问——能不能、愿不愿、容不容——是组织能力的核心要素。在AI时代，这三问依然适用，但其内涵发生了变化。能不能聚焦于员工的AI工具应用能力，愿不愿关注员工的创新探索精神，容不容则体现在组织的弹性流程和平台授权上。02AI时代，组织能力的衡量标准发生了变化。能不能需要员工掌握AI工具、构建数据闭环、协同智能体；愿不愿需要企业建立容错文化、激励员工探索；容不容需要组织提供弹性流程和平台授权。版本演进从1.0到3.01.0制造时代：流程标准化01杨三角1.0阶段聚焦于实体经济企业，如美的、海尔、联想。这些企业通过科层制实现规模制造，组织能力的核心是流程标准化、质量控制和成本管理。02在1.0阶段，能不能体现在员工的岗位技能证书上，通过标准化流程确保每个环节的质量和效率。03愿不愿与计件和绩效紧密绑定，通过激励机制确保员工的积极性和执行力。2.0互联网时代：敏捷迭代01杨三角2.0阶段聚焦于互联网企业，如腾讯、美团、滴滴。这些企业面对快速变化的市场需求，将用户导向、数据决策、敏捷迭代注入组织能力内核。02在2.0阶段，能不能升级为A/B测试与数据分析能力，通过数据驱动决策提升组织的灵活性和响应速度。3.0AI时代：智能融合杨三角3.0阶段聚焦于AI时代，企业需要同时驾驭制造、服务、2C、2B等多种业务模式，组织能力面临新的挑战。在3.0阶段，能不能体现在员工对AI工具的应用能力上，通过智能体协同提升工作效率。愿不愿需要企业建立容错文化，鼓励员工主动探索和创新，通过内部激励机制激发员工的积极性。容不容要求组织采用平台化治理模式，通过差异化授权满足不同业务的需求。AI冲击下的组织三变工作边界被智能体拓宽01AI技术的引入使工作边界显著拓宽，员工从单一任务转向管理多个智能体，工作范围扩大，效率提升。02美的集团通过开发“工厂智能体”和“家居智能体”，将AI能力嵌入业务流程，使一线员工能够通过简单指令与智能体协作，完成复杂任务。03员工需要掌握系统思维和跨领域知识，能够理解和管理智能体的工作流程，提升工作效率和创造力。层级压缩，中层转型教练AI时代，中层管理者从管控转向服务、赋能和辅导，更多关注人才培养与发展，成为员工与技术之间的桥梁。中层管理者需要具备更强的数据分析能力，能够基于数据做出准确判断和决策，支持员工的成长和创新。自下而上创新如爆米花迸发01AI时代，创新在组织中如爆米花般迸发，员工可以在任何环节利用AI工具进行流程优化和效率提升。02企业需要营造鼓励探索、容许试错的文化氛围，让员工主动利用AI工具改善工作流程。03领导者需要主动拥抱AI技术，展示其在实际工作中的应用价值，为创新提供支持和示范。04企业需要建立相应的激励机制，鼓励员工提出创新想法并付诸实践，营造安全的创新环境。平台化新治理范式平台≠中台：三层资源重构01平台化组织与中台概念存在本质区别。中台强调技术能力的复用，而平台化关注企业整体架构中资源和能力的合理分配。02平台化组织将企业资源分为基础资源平台、技术能力平台和职能平台，通过分层设计实