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设计院经营副总工作职责

设计院经营副总的核心工作职责围绕市场拓展、经营管理、客户维护、资源协调、团队建设及战略落地等维度展开，需统筹内外部资源，推动企业经营目标实现，具体涵盖以下内容：

一、市场开拓与战略落地

1.市场研究与策略制定

主导行业市场动态分析，定期组织团队收集国家及地方政策（如“十四五”新型城镇化规划、“双碳”目标下的绿色建筑政策）、行业发展趋势（如EPC模式推广、全过程工程咨询需求增长）、竞争对手动态（重点企业市场布局、优势领域、报价策略）等信息，形成《年度市场分析报告》。结合企业资质（甲级设计、专项资质）、技术优势（BIM应用、装配式建筑研发）及历史业绩，划分重点市场（如长三角区域基建、粤港澳大湾区城市更新）、潜力市场（中西部新能源配套工程）及机会市场（乡村振兴背景下的农房改造），制定差异化市场拓展策略。例如，对重点市场实施“区域深耕”，设立驻点办事处；对潜力市场联合本地企业成立联合体；对机会市场通过公益技术讲座提升品牌认知。

2.目标市场突破与业务拓展

牵头制定年度经营目标（如合同额增长20%、新签EPC合同占比提升至30%），分解至区域、业务线（建筑、市政、电力）及重点客户。针对政府平台公司、央企基建板块、大型房企等核心客户，建立“高层对接+项目专班”机制，亲自带队拜访省级城投、重点国企总部，参与重大项目前期洽谈，掌握客户战略需求（如国企混改背景下的合作开发模式）。主导投标关键项目（单个合同额超5000万元或具有行业标杆意义的项目），从投标资格预审、技术方案论证（协调总工办优化BIM全生命周期应用方案）到商务谈判（制定“技术分保优+商务分控价”策略）全程参与，确保中标率不低于目标值（如重点项目中标率≥40%）。2023年某省综合交通枢纽设计项目中，通过提前6个月介入客户需求调研，联合交通院定制“多式联运+智慧枢纽”技术方案，最终以92.3分中标，合同额1.2亿元，成为当年区域标杆项目。

3.新兴业务培育与模式创新

跟踪行业前沿趋势（如“建筑+数字科技”“设计+运维”），推动企业向全过程工程咨询、EPC总承包、城市更新等业务转型。组织成立新兴业务专项小组，对接政府部门（如发改委、住建局）获取城市更新试点项目信息，联合施工单位、运维企业组建“设计-建造-运营”联合体，探索“设计+”盈利模式。例如，在某老旧小区改造项目中，提出“基础改造+智慧社区+物业运营”一体化方案，设计费之外通过后期运维分成增加收益，项目毛利率较传统设计项目提升15%。同时，推动数字化工具应用，主导搭建“客户需求管理系统”，实现项目信息（客户偏好、历史合作记录）的实时共享，提升投标响应速度30%。

二、经营管理与效益提升

1.经营指标分解与过程管控

将年度合同额、营收、净利润等核心指标按季度、区域、业务线（建筑/市政/电力）分解，制定《经营目标责任书》，与各区域负责人、业务部门总监签订，明确考核权重（合同额占40%、回款率占30%、客户满意度占30%）。建立“周跟踪、月分析、季考核”机制，每周召开经营例会，通报各部门指标完成进度（如某区域季度合同额完成率仅65%），分析滞后原因（市场竞争加剧、新客户开发不足），制定改进措施（增加区域营销投入、引入本地合作方）；每月形成《经营分析报告》，重点关注高毛利业务（如EPC）占比、应收账款账龄（超6个月账款占比需≤10%）、项目毛利率（确保综合毛利率≥25%）等关键指标；每季度组织考核，对超额完成部门给予奖励（如计提合同额的0.5%作为奖金），对连续两季度未达标部门负责人约谈并调整分工。

2.合同管理与风险防控

主导建立分级合同评审机制，对重大合同（金额超3000万元或含特殊条款）组织法务、财务、技术部门联合评审，重点审核付款条款（如预付款比例≥20%、进度款按月支付≥80%）、责任边界（设计变更的权责划分）、违约条款（逾期付款违约金≥日万分之五），确保合同条款合法合规、风险可控。2022年某产业园EPC合同中，发现“因甲方原因导致工期延误，设计方需无偿延长服务”条款，通过谈判调整为“延误超过30天，甲方需按日支付合同额0.1%的补偿”，避免潜在损失约200万元。同时，建立合同履约台账，跟踪项目收款节点（如方案阶段收30%、施工图完成收50%），对逾期未收款项目（超15天）启动预警，协调项目经理、客户高层进行催收，确保年度回款率≥90%。

3.成本管控与资源优化

统筹项目成本核算，建立“项目预算-执行-结算”全流程管控体系。在项目启动阶段，组织财务、人力部门根据项目规模（如建筑面积10万㎡）、复杂度（含超限结构）、周期（12个月）编制成本预算（人工成本占60%、外委成本占20%、其他成本占20%）；执行过程中，通过“项目管理系统”实时监控人工工时（避免技术人员低效